「部下を信頼しないとテレワークはできない」 “性善説のマネジメント”が社員の自律性を育てる理由

「部下を信頼しないとテレワークはできない」 “性善説のマネジメント”が社員の自律性を育てる理由
USEN-NEXT HOLDINGSの住谷猛執行役員
 4月に「働き方改革関連法」が施行され、多くの企業が残業時間の削減などを進めている。政府もテレワークの普及・促進などに取り組んでいるが、都内の企業1万社を対象にした調査では、テレワーク導入済の企業は25%にとどまるという結果も出ている(東京都産業労働局、2019年)。

 場所に縛られずに働けるテレワークの恩恵は大きい。特に外回りの多い営業などは、いちいちオフィスに戻る時間を考えると、外出先で作業をしてそのまま次の営業先へ向かうほうが効率が良いだろう。しかし、経営層や管理職の立場からすると「勤怠管理や業績評価が難しそう」「情報漏えいが心配」など、悩みは尽きないだろう。

 音楽配信事業などを行うUSEN-NEXT HOLDINGSは、テレワークに積極的に取り組む企業の一つ。同社は2018年6月に新人事プロジェクト「Work Style Innovation」を始動し、グループ全体の約5000人をコアタイムのないスーパーフレックスタイムとテレワークの対象にした。定時があったこれまでの仕組みを抜本的に変えた形だ。今ではグループ全体の約3割がテレワークを活用しているという。

 同社はなぜここまで大がかりなプロジェクトを全社で展開できたのか。また、テレワークを行う現場ではどんな工夫をしているのか。旗振り役の住谷猛執行役員(コーポレート統括部長)と、テレワークを実践している広報部の滝口未来課長(コーポレート統括部 広報部 PR課)に聞いた。

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