3個100円｢激安ヨーグルト｣を捨ててV字回復…従業員40→2人に激減､瀕死の乳業メーカーが蘇った"逆転の一手"

3個100円のヨーグルトで知られた広島の老舗乳業メーカー・野村乳業は、価格競争に巻き込まれ、40人ほどいた従業員が2人に激減する危機に陥った。廃業寸前の中で選んだのは、祖業だったヨーグルト製造を完全に捨て、植物乳酸菌による“腸活飲料”へ舵を切る大胆な転換だった。「100均の野村」と揶揄された企業が、どうやってV字回復を果たしたのか。フリーライターの伏見学さんが取材した――。
■薄利多売で追い込まれた老舗乳業メーカー
広島空港から徒歩10分。丁寧に手入れされた芝生が一面に広がる敷地に、洗練されたデザインの白い建物が佇む。ここは広島の食品メーカー・野村乳業の工場兼オフィスである。
同社の主力商品は植物乳酸菌飲料「マイ・フローラ」。乳酸菌にはヨーグルトやチーズなどに含まれる「動物乳酸菌」と、野菜や果物などの表面に生息する「植物乳酸菌」の2種類がある。後者は過酷な環境でも育つため、食べると生きたまま腸に届くのが特徴である。にんじん汁やセロリ汁を植物乳酸菌で発酵させたマイ・フローラは、700ミリリットルで約1300円という強気の価格設定にもかかわらず、腸内環境の改善を求める健康志向層から強い支持を得て、2019年の発売以来、販売数は2025年3月時点で累計3500万杯を突破した。
世界でも珍しい独自の植物乳酸菌発酵技術を確立し、今でこそ付加価値の高い商品開発にこだわりを見せる同社だが、かつては薄利多売のビジネスモデルに苦しんだ。3個入りカップヨーグルトを100円で販売していた同社は、“100均の野村”と揶揄され、価格競争の末に経営が傾いた。約40人いた従業員は2人にまで激減するという危機的状況に陥ったのである。
「価格を下げるという競争は、我々のような企業は絶対に大手には敵わないです。勝てる道理がない。本当はやってはいけないことなのに、そちらの方へ進んでしまった」と野村和弘社長は当時を振り返る。
どん底からいかにして野村乳業は這い上がったのか。地方の一般的な乳業メーカーが“腸活専門メーカー”へと転身を遂げた、その足取りをたどった。
■最盛期には1日10万個も作っていたが……
野村乳業は1897年、野村社長の曽祖父・野村郁造氏が広島県府中町に牧場を創設したのが始まりである。
長らくは地元に牛乳を供給する小さな会社だったが、東京オリンピックが開催された1964年、株式会社化したタイミングで学校給食牛乳の指定工場となり、一気に生産規模が拡大する。
他方で、牛乳以外にも商品ラインナップを広げていき、1968年にはカップタイプの乳酸菌飲料「ゴールドサワー」、1982年には日本初とされる「プリンヨーグルト」を発売。共に大ヒット商品となった。特にプリンヨーグルトは会社の売り上げの8割以上を占めるほど、全国的に売れに売れた。1987年には売上高13億円を達成した。
「当時のヨーグルトは健康よりも食後のデザートとしてのおいしさが求められていました。まさにプリンヨーグルトはその期待に応えた商品で、また次も食べたくなるような味の評価をいただきました」
最盛期には1日10万個を製造。「商品が出来上がる前にもうトラックが待っていて、作ったそばから出荷されていくという、本当にバブルを象徴するような光景でした。どんどん生産量が上がって設備投資もしましたね」と野村社長は回想する。野村社長が入社した1990年はちょうどそういった時期だった。
ところが、他社からも類似商品が発売され、中には見分けがつかないようなものまで登場した。「その会社の社員の奥さんが、実は当社で働いていたということもありました……」と野村社長は苦笑いする。
■40人ほどいた従業員は、2人に
1990年代に入ると大手乳業メーカーが中国地方に進出。スーパーマーケット等での棚の奪い合いが過熱し、ヨーグルトの価格競争は避けられなくなった。当初250円ほどだった3個入りのプリンヨーグルトは100円と半額以下に。同社の収益もみるみる減少していった。
追い討ちをかけるように、1996年には国の方針で乳業再編事業が推し進められ、業界の合理化、効率化が図られることとなった。
「日本の乳業の品質や技術を高めていき、国際競争力を付けることが目的でした。当時は全国に乳業工場が700～800カ所もあったのですが、それを集約、統合する動きが活発化しました」
野村乳業は、統廃合あるいは単独での存続という選択肢を突きつけられたわけである。時を同じくして経営環境は一層の厳しさを増す。40人ほどいた従業員は年々辞めていき、ついには2人、役員を合わせても4人しか残っていなかった。
経営の土台が大きく揺らぎ、廃業の瀬戸際まで追い込まれた同社が取った選択は、事業の継続だった。しかし、生き残るためには新たな価値訴求をすることが不可欠だった。なぜならば、同社に対する消費者のイメージは「安売り」だったからだ。
「そこが一番大きな問題で、ずっと尾を引いていました。お客さまに『100均の野村』『安いヨーグルトの野村』という印象が定着しており、たとえ特徴的な商品を出しても、なかなかその意識を変えることは難しかったです。100均のビジネスモデル自体が決して悪いわけではありませんが、当社はそれを目指していません。でも、安売りに進んでしまった結果、商品の品質を訴求しても理解されにくく、足かせになっていました」
■植物乳酸菌に活路を見出す
高付加価値な商品を作ると決めたものの、これまでの企業イメージを払拭することは容易ではない。難しい舵取りが求められていたが、目指すべき方向性は見えていた。それは既存の乳酸菌、つまり動物乳酸菌以外を使った商品開発だった。
「乳業で使える乳酸菌は限られていますから、他社との差別化を図るため、一般的には使わない菌で、かつ、機能性効果が高い菌を使って発酵飲料を作ろうと考えました。それが植物乳酸菌でした」
農学部出身の野村社長は、食品化学を専攻し、微生物分野を研究していた。当然、植物乳酸菌の存在も、それが魅力的な力を持っていることも把握していた。一方で活用が難しいことも熟知していたという。
「使えない理由は単純で、菌がミルクの中で増殖しないんですね。ミルクをエサに発酵できない特徴を持っているのです。でも、何とか増殖できるようにすれば、オンリーワンの商品になるのは明白でした」
さまざまな研究所などを回っては試行錯誤を続ける中、転機は2003年に訪れた。
「当時、広島県の主催で食品機能開発研究会が立ち上がりました。そこで広島大学との接点ができたのです。研究会が終わった後の懇親会で、医歯薬学総合研究科の杉山政則教授と名刺交換した際に、『私の研究に興味があるなら一度来ないか？』と声をかけられました。今振り返ればあの場だけのリップサービスだったかもしれません」
■反転攻勢のはずが……
藁をも掴む思いだった野村社長は、その言葉を真に受けて、すぐさま広島大学の研究室を訪ねる。杉山教授は機能性素材の研究をしていて、話題は植物乳酸菌にも及んだ。野村社長が植物乳酸菌を使った商品を開発したいと伝えたところ、杉山教授も関心を示し、共同研究がスタートしたのだった。
早くも翌2004年には植物乳酸菌だけで作った固形ヨーグルトが完成。野村社長は反転攻勢だと意気込んだが、これがまったく売れなかった。
「プランタラムという非常に生命力の強い菌を使い、それをミルクの中で無理矢理に増殖させたことで風味に影響が出ました。市場に出す頃にはある程度は調整されていたのですが、開発した直後は本当に忘れられないまずさでした」と野村社長は顔をしかめる。
実際、どのような味だったのだろうか。
「罰ゲームで食べるような味です（笑）。何とも言えない、苦みとかがあるわけではないのですが、とにかくおいしくない」
機能性以前に味が満足できるものでなければ売るのは難しいだろう。ここから風味の改良に数年ほど費やすことになる。具体的には菌を増やすための発酵条件などを工夫しながら、味のバランスを調整していった。
■つきまとった「安売り」のイメージ
並行して取り組んだのが販売改革だ。
野村社長によると、新商品の特徴は整腸作用が強く、中でも便通改善効果が非常に強い点だったが、薬機法の規制により機能性や効果、効能をパッケージに書くことはできない。大手メーカーのように広告宣伝を大々的に打つ予算もない。
「取引のあったスーパーで販売するより方法はなかったのですが、バイヤーにはとても評価が高く、『面白いね、すぐやってみようよ』と言ってもらえました。ただ、そこから先のお客さまに商品の情報や特徴は伝わらないので、やっぱり売れないんですよね」
従来通りのやり方では魅力が伝わらない商品であるため、商品自体の開発に加えて、売り方の研究もしなくてはならなかった。
「ものづくりだけではなく、売るためのマーケティングやブランディングが重要になってくると認識したのです。ただし、経験がないのでどうすればいいのかわからず、いろいろな商品を開発しても、結果的に売れずに、どんどん売り上げは下がっていきました」
会社の経営そのものを根本から変えるしかないと、野村社長は覚悟を決めた。
■すべてを捨てる決断
経営改革に向けて野村乳業が下した決断は、過去の事業をすべて止めることだった。牛乳、ヨーグルト、乳酸菌飲料、デザート類。従業員の雇用を考慮しながら徐々に商品の製造をストップし、2011年にはヨーグルトの生産も完全に終了した。
会社の礎を築き上げた祖業を捨てて、野村乳業は植物乳酸菌発酵の会社に生まれ変わったのである。そして2011年、マイ・フローラの前身となる「飲む、植物乳酸菌」が発売された。最終的にいくつかの試作品のどれを商品化するか迷ったが、菌の量や飲みやすさでニンジンを主原料にしたものが選ばれた。
販売方法については、植物乳酸菌の固形ヨーグルトの時に味わった苦い経験をもとに、消費者の顔が見える通信販売と宅配サービスを中心に据えた。すると、いきなり売れることはなかったが、今までとは明らかに違う兆しがあった。
通販委託先である「カタログハウス」でのテスト販売では、継続購入率の高さが評価された。「2013年からスタートして、今も継続して取り扱っていただいています。飲んだ時の体への実感や期待値が非常に高かったという声が多いようです」と野村社長は胸を張る。
商品がじわじわと売れ始めると、会社に対するイメージも変わっていった。「100均の野村」から「健康志向」「優しさ」といったカラーが付いてきた。そんな野村乳業で働きたいと、パートナー企業から転職してきた社員も現れた。
何より大きく変わったのは、顧客からの声だった。
「以前、ワンパック100円のヨーグルトを売っていた頃は、蓋が開けづらいとか、カードが崩れているとか、厳しい声が多かったです。今はほとんどが喜びの声。『人生が変わった』『生きている限り続けます』といったお便りをいただきます。読んでいて涙が出るような言葉もありますよ」と野村社長は喜ぶ。
■菌を扱う仕事だからこその使命感
安売りからの決別は、野村社長にとって会社の価値を再確認することにつながった。
「お便りをいただくと、整腸や便秘改善だけでも喜んでいただける方がいます。会社として存在する意義を感じます」
そして、菌を扱う仕事ならではの気付きもあるという。
「発酵の仕事をずっとやってきて、乳酸菌のような生き物を扱っていると、生きている時間の短さを感じます。私自身もこの会社も長い歴史の中で一時のつなぎでしかない。その反面、乳酸菌をいろいろな試験で培養しては、条件に合わなければすぐに殺してしまう。実は非常にひどいことをしているような気がしています。だからこそ世の中にプラスになるようなものを作らなければなりません。売り上げや収益よりも、関わる人が喜ぶかどうか、次の世代にどうバトンタッチするか、そちらの方が重要です」
価格競争に振り回される時代から一転し、社会に価値を提供する会社に生まれ変わったことで、経営の本質が見えてきた。128年の歴史を持つ野村乳業は、創業以来最大の転換点を越え、今、世界中の人々に腸活の価値を届けようとしている。
「とにかく朝から晩まで工場のラインを動かしてヨーグルトを作ることに明け暮れた日々が、どういう過程であれ、結果的にリセットされたわけです。これは本当ラッキーだったなと思います。リセットしたくてもできない、あるいは廃業してできなかった企業はたくさんありますから」
■「100均の野村」からの転身
野村社長は続ける。
「そして、会社がどういう方向に進むべきか選択できる。30年前だと選択しようと思っても、自分の力ではできなかったわけです。今は再びゼロ地点に立てているような状態。そういう中で共感してくれるいろいろな人が集まってきました。これからも事業を続けられる条件が揃ってきて、新たなスタートを切れていることは喜びです」
野村社長の言葉には、苦難を乗り越えた者だけが持つ確信がある。「100均の野村」は死んだ。そして「腸活の野村」として同社は新たな一歩を踏み出している。

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伏見 学（ふしみ・まなぶ）

ライター・記者

1979年生まれ。神奈川県出身。専門テーマは「地方創生」「働き方／生き方」。慶應義塾大学環境情報学部卒業、同大学院政策・メディア研究科修了。ニュースサイト「ITmedia」を経て、社会課題解決メディア「Renews」の立ち上げに参画。

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（ライター・記者 伏見 学）