Z世代の次「α世代」は、なぜ「正解を教えても動かない」? 上司に求められる新常識

最初に結論：α世代の育成で重要なのは正解を教えることではない。対話を通じて意味づけを支え、共に成長を設計する関係づくりが求められる。記事の重要ポイント：1：α世代は指示や正解を理解できないのではなく、自分なりの意味や納得感と結び付かなければ行動として定着しにくい世代である。2：管理職に求められるのは答えを与えることではなく、問いかけを通じて経験を整理し、自分の言葉で意味づける支援を行うことだ。3：心理的安全性を土台に対話を重ね、一律育成ではなく個々の文脈に寄り添った共創型の成長設計へ転換する必要がある。「最近の若者は、何を考えているのかわからない」管理職から、そんな声を聞くことが増えたが、彼らは本当に「理解できない世代」なのだろうか。前回、Z世代の次の世代であり、2010年以降に生まれた「α世代」の思考特性について見てきた。デジタルが「空気」として存在する環境で育ち、自分へのフィット感を大切にし、点で捉えた情報をこれから線にしていく世代。では、彼らは職場に何を求めているのか。そして管理職・経営者は、どのように関わることで共に成長していけるのか。私はここで、「どう教えるか」よりも「どう関係をつくるか」が問われていると感じている。「正解を教える」だけでは、人は動かない管理職がα世代と向き合う中で感じやすいことの一つに、「正解を伝えても行動が変わらない」という場面がある。あるチームで、上級生が下級生に1対1でスキルを教える場面があった。上級生は丁寧に説明し、下級生も「わかりました」と答える。しかし翌日になると、また同じミスが起きる。これは、「何をするか(HOW)」が共有されていないのではない。「なぜそうするのか(WHY)」が、本人の経験や納得と結びついていないのである。職場でも同じことが起きる。理解していないのではなく、自分の中で意味になっていない。だから行動として定着しない。人は、正解を与えられただけでは変わらない。「自分にとってその行動はどんな意味を持つのか」が立ち上がったときにはじめて、行動は自分のものになる。α世代に限らず、本来育成とはそういうものだ。ただα世代は、その「意味が自分の中に立ち上がっているかどうか」により敏感な世代なのだと思う。「意味づけ」を共に編んでいくでは、WHYをどう扱えばいいのか。ここで重要になるのが、「意味づけを共に編んでいく」という関わり方である。α世代は、情報を持っていないわけではない。感覚もある。違和感もある。断片的な気づきもある。ただ、それらを経験としてつなぎ、自分の言葉として引き受けていくプロセスの途中にいる。だからこそ、管理職がすべきことは、答えを先回りして与えることではない。本人の中にある断片を、問いを通してつないでいくことだ。たとえば、「今日の商談で、どの場面が一番難しかった?」「そのとき、何を考えていた?」「次に同じ状況が来たら、何を変えてみたい?」こうした問いは、単に振り返りを促すためのものではない。経験に意味を与え、自分の行動原理を育てていくための問いである。私は、育成とは「正すこと」ではなく、「意味づけを支えること」だと思っている。人は、自分の経験を自分の言葉で理解できたときに、はじめて本当の意味で動き出す。そしてそのプロセスに伴走してもらえた経験は、その人の自己信頼にもつながっていく。心理的安全性は「配慮」ではなく「土台」α世代にとって、心理的安全性は「あったらうれしいもの」ではなく、力を発揮するための土台である。安心して話せる。否定されない。馬鹿にされない。その感覚があるだけで、思考も言葉も驚くほど動き出す。逆にその土台がなければ、どれだけ正しいことを伝えても、その人の内側には届かない。あるチームで、1on1の冒頭にこう伝えるようにした。「ここでは正解も不正解もない。今感じていることをそのまま教えてほしい」その一言で、それまで沈黙していたメンバーが話し始めた。彼らは考えていないのではない。安心して差し出せるかどうかを確かめているのだ。ここで私たちが問われるのは、「何を教えるか」だけではない。目の前の人が、自分の感情や考えを差し出しても大丈夫だと思える関係をつくれているかどうかである。心理的安全性とは、やさしさの演出ではない。相手の存在をそのまま受け止める姿勢そのものだ。一律育成から「共創的な成長設計」へα世代は、一律の枠組みの中で育てられるというより、関係性の中で自分なりの成長の意味を見出していく。個別最適化された環境に慣れてきた彼らにとって、「全員同じやり方」「同じ目標」「同じ評価基準」は、時に学びの入口になりにくい。だから必要なのは、画一的な育成ではなく、その人の文脈に触れながら成長を共に設計していく関わり方である。ここで大切なのは、ジャッジではなく対話、評価ではなく文脈の共有である。✕「それは間違いだ」○「その判断の背景には何があった?」この違いは小さく見えて、実は大きい。前者は相手を正誤の世界に閉じ込める。後者は相手の思考のプロセスを開き、次の選択を自分でつくる余地を残す。私は、これからの育成は「教える人」と「教えられる人」の関係を超えていく必要があると思っている。共に問い、共に意味づけ、共に更新されていく。そんな共創的な成長設計が、これからの時代の育成の中心になっていくはずだ。管理職・経営者の方々へα世代を一方的に定義したり、評価したりする前に、まずは同じ時代を生きる仲間としてつき合ってみてほしい。彼らの特性は、これまでとは異なる環境の中で育まれてきたものであり、そこにはこれからの時代に必要な感性や視点が確かに含まれている。そして同時に、意味づけや判断軸を育てていく余地もまた、そこにある。そのプロセスは、一方向の育成では決して生まれない。相手を変えようとする前に、自分たちの関わり方や前提そのものが問われる。私はそこにこそ、育成の本質があると考えている。彼らを生み出したのは、私たちがつくってきた社会であり、教育であり、組織のあり方でもある。だからこそ問うべきは、「今の若者はなぜこうなのか」ではなく、「私たちは、どんな関係をつくり直すのか」である。α世代を理解することは、未来を説明することではない。未来を、彼らと共に引き受け、共にかたちづくっていくことだ。それは、世代を超えて学び合い、違いを力に変えながら、未来を共につくっていくリーダーシップである。 瀬田 千恵子 せた ちえこ 代表取締役 COO／リーダーシップ開発・組織開発コンサルタント 国内外の企業で人事・採用・人材開発職を経て、現在は株式会社チームボックスにてCOO(最高執行責任者)を務める。現場の指揮官としても活躍し、数多くのリーダー育成に携わるとともに、日本有数の大手企業の経営層の育成にも取り組んでいる。⽴教⼤学⼤学院 経営学研究科修了(経営学修⼠／専⾨：リーダーシップ開発)。ICC国際コーチング連盟認定プロフェッショナルコーチ。【登壇実績】日経クロスウーマン主催：悩める管理職のためのオーセンティックリーダーシップ術そのほか大手飲料メーカー、ヘルスケア業界企業をはじめ、業界を問わず企業・団体にて講演実績を持つ。リーダーシップ開発や組織変革をテーマに、現場感覚と理論の両軸を活かした実践的な内容で多くの共感を得ている。【受賞歴】Japan CxO Award：トップノミネーター【著書】『完璧なリーダーをやめたら、人と組織が動き出した 成人発達理論によるオーセンティック・リーダーシップ』(日本能率協会マネジメントセンター) この著者の記事一覧はこちら

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