残業続きなのは｢仕事が多いから｣ではない…"今日も定時で帰れる人"が作業直前に真っ先にやること

仕事を効率よく進められる人は、何が違うのか。元日本マイクロソフト役員の澤円さんは「報告や連絡といった過去の話に時間を使うのは、とてつもなくムダだ。仕事が速い人は未来志向で考え、3つの原則に沿ってタスクをさばいている」という――。（第1回）
※本稿は、澤円『思考をアップデートする全技術　うまくいく人はなぜ、考え方を柔軟に変化させられるのか？』（アスコム）の一部を再編集したものです。
■生産性が低いのは「決める会議」をできないから
近年よく目にするキーワードの1つに「働き方改革」があります。
ビジネスパーソンなら「日本人の働き方は非効率だ」というニュースやビジネス雑誌の記事を目にしたことがあると思います。世界的に見て、日本企業の生産性が低いことは紛れもない事実なので、改革が必要なのは確かかもしれません。
ある調査では、日本の就業者1人あたりの労働生産性は、G7のなかで何と20年以上連続で最下位。OECD加盟38カ国中でも、32位という結果でした（公益財団法人日本生産性本部「労働生産性の国際比較 2024」調べ）。
おそらく公表されている数値だけで計算されているので、サービス残業なども含めれば実際はもっと悪い数値だということも十分に考えられます。いずれにせよ、不名誉な記録であることは否定できません。
なぜこんなことになるのか？
僕は「決める会議をできないことが原因の1つではないか」と感じています。というのも、かつてマイクロソフトにいたときに僕のチームに日本企業の人たちがビジネスインターンという形で常駐(じょうちゅう)していたのですが、彼らの1人の言葉に衝撃を受けたことがあるからです。
■「報告」「連絡」はチャットでいい
彼がある日、僕に対してこう言いました。
「会議で何かが決まるところを初めて見ました」
僕は会議で何も決めないなんて絶対にしないし、そもそも何も決まらない会議は招集自体をしません。だから、この言葉を聞いて心底驚いてしまったのです。
「日本企業にはムダな会議が多い」とは昔から言われていることですが、いつになっても改善されません。なぜか？　それは「会議でしたほうがいいこと」を理解していないからだと僕は考えています。
たとえば、ビジネスパーソンにとって「報連相(ほうれんそう)」はおなじみですね。この「報告」に使うレポートに膨大な作業が発生していたり、「連絡」を対面で行ったりすることで時間を浪費している傾向があるのです。
考えてみれば「報告」と「連絡」は過去から現在までのすでに起きたことについての話なので、本来はITツールを用いて自動化し効率化できるはず。
データは「見ればわかる」ものです。それをわざわざ時間を使って、人を集めて報告させることにまったく意味はありません。また、出席者は会議のために移動しなければなりません。コロナ禍以降、かなり考え方に変化は出ているようですが、ビジネスにおいて移動時間は何も生み出さないので、これもまたムダなものです。
■“過去”に時間を使うのはとてつもなくムダ
つまり、会議という立派な名目で、報告というムダなことをさせ、さらに移動という時間のムダまで発生させている。連絡は今ならチャットツールを使えば十分で、電話する必要すらありません。おそらくは「目上の人に直接会わずに報告や連絡をするのは失礼だ」という意識が広く強く共有されているため、利益を度外視してまでムダな時間をかけてしまうのでしょう。
一方で、「相談」は未来の話をすることです。僕はこの部分は対面で話す価値があると考えています。つまり、「未来のことを最大化」するために働くというわけです。
これからどうするか、次の一手はどうするかという未来の話は、生産的で楽しいものです。楽しい仕事だけが残るわけで、楽しい仕事なら誰もが高いモチベーションで臨んでくれるに違いありません。誰だって、夢やビジョンを語るのは楽しいからです。
成果を出せるビジネスパーソンに共通しているのは、「未来志向」を持っていることだと僕は思います。「時間は何のためにあるか？」と考え、未来を良くするために使うところに思考を持っていかなければいけません。「報連相」の「相」の部分が未来をつくるための時間になっていくのです。
今日からあなたの働き方を変えるために必要なのは、高額なツールを買うことでもコンサルタントに頼ることでもありません。
「過去のことに時間を使わないためには、どうすればいいだろう？」
このマインドにアップデートすること。過去は学ぶ価値のあるものですが、過去の出来事そのものを変えることはできません。過去に起きたことに一生懸命に時間を使うのは、とてつもなくムダなことなのです。
■効率的にこなすための「タスク3原則」
過ぎ去ったことに時間を使うのではなく、未来に目を向けること――。
未来のことに時間を使うためには、現在のタスクを効率良くこなして考える時間をつくる必要が出てきます。
あなたの周りには、すごく忙しいはずなのになぜかゆったりしているように見える人はいませんか？　あくせくしていなくて、いつも悠々とした雰囲気の人。こうした人たちは優先順位の立て方が上手なこともありますが、タスクを効率的にこなすための「タスク3原則」を確実に身につけています。
原則①「できるタスク」と「できないタスク」を理解している

原則② やると決めた1つのタスクに集中している

原則③ タスクにかかる時間を把握している

順に説明します。
■作業直前に「自分でやる」か「人に任せる」か仕分ける
【原則①「できるタスク」と「できないタスク」を理解している】
できるタスクは自分でやりますが、自分がやるとかえって時間がかかるタスクや、優先順位の低いタスクは、迷わずアウトソーシングします。具体的には、得意な人にやってもらったり、ツールを使って自動化したりするとベスト。また、「タスクとして捉えない」という選択肢もあります。そうした観点から、まずはタスクを取捨選択します。
【原則② やると決めた1つのタスクに集中している】
膨大なタスクのなかから、「これをやる」と決めたタスクに集中します。1つのタスクに集中して取り組むことでスピードが上がり、作業にかかる時間が短くなります。
【原則③ タスクにかかる時間を把握している】
自分がやると決めたそれぞれのタスクにかかる時間を把握しておくと、急用が入っても予定を調整しやすくなります。たとえば、あるタスクに2時間かかるとわかっていれば、急用で中断しても、前後1時間ずつ振り分けるなどして確実に終えられる算段ができるでしょう。
このように、自分が得意なことを着実に行いながら同じように他の人にも得意なことをしてもらい、ともに走れる仲間を増やしていくこと。そのためには、「原則①」がより大切なポイントになります。ここでのアウトソーシングを、僕はこう呼んでいます。
《他者と「時間の貸し借り」をする》
■得意分野は「任されるレベル」まで磨く
たとえば、僕はプレゼンを専門分野にしてきたので、限られた時間でオーディエンスにインパクトがある話をすることは得意中の得意。だからこそ、プレゼンの依頼が多方面から舞い込みます。
プレゼンで大切なのは、コンテンツ（中身）と当日のパフォーマンスに尽きます。ですから、まずはプレゼンに集中できる最良のコンディションをつくることに注力しなければなりません。
そこで、コンテンツの材料となるクライアントのプロファイル分析や事業内容の精査は他者と協働することにしています。いわば、他者の時間を借りるわけです。他にも、当日の参加者や前後のプレゼンのバランスなどについての質問も投げかけておき、情報収集を任せています。
なぜこんなことができるかと言えば、周りから「澤がオーディエンスに最もインパクトを与えるプレゼンができる」と思われているから。言い換えると、僕は「プレゼン」については他者から丸ごと任されているのです。
■「何にどれくらい時間をかけているか」を知る
仕事全体のスピードはボトルネックによって左右される。
これは物理学者のエリヤフ・ゴールドラットの大ベストセラー書籍『ザ・ゴール』（ダイヤモンド社）でも詳しく紹介されている「全体最適化理論」のこと。全世界で1000万人以上が読んだとされ、ビジネスの原則としてよく知られています。
つまり、自分が最高のスピードを出せる状態にするには、まずボトルネック（遅れを引き起こす障害）を知り、それをどう改善するかがポイントになるのです。つかえているところを取り除き、突っ走れる状態にしておくということですね。
「原則③ タスクにかかる時間を把握している」では、まず自分の仕事のスピードを把握することが、仕事や学習全体のスピードを左右するポイントになります。自分の仕事のスピードが速くなったかどうかを知るには、そもそも自分の仕事のスピードを知っておかなければならない、ということはおわかりいただけると思います。
今の自分のスピードを測るためには、仕事の中身をすべて棚卸しする必要があります。そして、個々のタスクが「どのくらいの時間で完了するのか」を順に測っていきます。このときに、あまり詳細かつ正確に測ろうとすると、その作業自体に時間がかかってしまいますから、大体の感覚で構いません。あるタスクにかかる時間が1時間なのか3時間なのか、はたまた丸1日なのか……。そのくらいの単位でも十分。
■「無意識にムダにしている時間」は想像以上に多い
いずれにせよ、何にどのくらいの時間をかけているのかを知ることが大事です。
実際にやってみると「えっ！　会議にこんな時間をかけていたの⁉」「細かい事務作業が多すぎる……」と、きっと驚くはず。意識せずにムダに費やしている時間は、あなたが思っている以上にとても多いものです。
ちなみに僕の場合、たとえば1時間のプレゼンのコンテンツなら、どんなテーマであれ3時間あればつくれます。つまり、パソコンに向かう時間を必ず3時間は確保する必要があるわけです。ただし、それはあくまでスライド作成の作業時間です。アイデアや構想を練る「考える時間」は別に確保することになります。
次に、「時間がかかりすぎている」と感じられるタスクの改善案を練っていきます。ここに、あなたのボトルネックが潜(ひそ)んでいるわけですが、一般的にボトルネックとなっている事柄にはこのような要因があります。
・習熟度が低い

・やり方が自己流

・そもそも興味がなく嫌々やっている

習熟度が低かったり、やり方が自己流だったりする場合は、練習を重ねたりうまくいっている人に教わったりすることで解決する可能性がぐんと高まります。自分の絶対スピードが上がると成長の実感も得られるので、やればやるほどモチベーションも上がっていくでしょう。

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澤 円（さわ・まどか）

圓窓 代表取締役

1969年生まれ、千葉県出身。株式会社圓窓代表取締役。立教大学経済学部卒業後、生命保険会社のIT子会社を経て、1997年にマイクロソフト（現・日本マイクロソフト）に入社。情報コンサルタント、プリセールスSE、競合対策専門営業チームマネージャー、クラウドプラットフォーム営業本部長などを歴任し、2011年にマイクロソフトテクノロジーセンター長に就任。業務執行役員を経て、2020年に退社。2006年には、世界中のマイクロソフト社員のなかで卓越した社員にのみビル・ゲイツ氏が授与する「Chairman's Award」を受賞した。現在は、自身の法人の代表を務めながら、琉球大学客員教授、武蔵野大学専任教員の他にも、スタートアップ企業の顧問やNPOのメンター、またはセミナー・講演活動を行うなど幅広く活躍中。2020年3月より、日立製作所の「Lumada Innovation Evangelist」としての活動も開始。主な著書に『メタ思考』（大和書房）、『「やめる」という選択』（日経BP）、『「疑う」からはじめる。』（アスコム）、『個人力』（プレジデント社）、『メタ思考 「頭のいい人」の思考法を身につける』（大和書房）などがある。

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（圓窓 代表取締役 澤 円）