部下との1on1では｢正解｣を提示してはいけない…相手の自信を回復し､対話後に爽やか笑顔になる"最初の一言"

悩んでいる相手の本音を引き出すにはどんな話し方をすればいいか。人材コンサルタントの瀬田千恵子さんによるビジネスノベル『完璧なリーダーをやめたら、人と組織が動き出した』（加藤洋平監修・解説、日本能率協会マネジメントセンター）より、紹介する――。■インナーとアウターの往復運動登場人物紹介大石慧：成長著しい情報通信事業会社の事業戦略部チームリーダー。坂井悠人：営業部の若手。朝のオフィス。ブラインドの隙間から差し込む陽光の中で、大石慧はPCを開く前にノートを広げた。昨夜書き留めた言葉が目にとまる。内から外へ。そしてまた内へ。自分を整えるインナーリーダーシップだけでは、自己規律が強くなるものの自己満足になりかねない。外に働きかけるアウターリーダーシップだけでは、内面が整理されず矛盾が起きる。整えた心で行動し、その手応えをまた自分の内面に取り込む。この循環こそが、リーダーとして成長する要件なのだと、慧は強く思う。その日の夕方。その循環を試す場面が唐突に訪れた。慧のPCから、チャットの通知音が鳴り響いた。画面を開くと、「新製品プロジェクト」のグループチャットで、営業の佐伯誠と開発の松田健司が激しくやり合っている。佐伯（営業）：「だから、その仕様じゃ納期に間に合わないって言ってるんです。営業現場の状況をもう少し考慮してくださいよ。」松田（開発）：「営業の状況は理解しています。ただ、安全性を無視してリリースしたら、後で取り返しがつかなくなると言ってるだけです。」文字だけのやり取りだが、画面越しにふたりの感情の熱量が伝わってくる。他のメンバーは既読をつけたまま沈黙し、タイムラインは凍りついていた。■対立解消に本当に必要な言葉慧は思わず、この対立解消に反射的にキーボードを叩いた。「まあまあ、ふたりとも落ち着いて。一旦冷静になりましょう。」その画面を見て、（これは表面的な火消しの言葉だ。反射的なその場しのぎの介入が、かえって感情を逆なでしてしまう）と思うと、送信のキーから指を離し、椅子に深く座り直した。（……俺は今、このトラブルを早く終わらせたいと思っている）慧は画面から目を離し、自分の呼吸に意識を向けた。そうして、場をコントロールしようとする短兵急な気持ちを鎮め、自分の内面を整えた。冷静な自分を確認してから、慧は再び画面を直視した。今、ふたりに必要なのは、仲裁ではない。「自分たちの言い分がちゃんと届いている」という安心感だ。慧は、あらためてキーボードを打ち、アウターリーダーシップの行動を起こした。慧：「お互いに譲れないポイントがあるようですね。文字だけだと誤解が生まれやすいので、明日15分ほど時間をいただけませんか？ 私におふたりの話を直接うかがわせてください。」送信キーを押すと、すぐにふたりから返信が送られてきた。「わかりました。お願いします。」「了解です。」■内なる静寂が、外の対話を動かし信頼になる翌朝。会議室に入ってきた佐伯と松田は、前日の緊迫感を引きずったままだった。慧がホワイトボードを使って、「佐伯さんの守りたい納期」と「松田さんの守りたい品質」を並べて整理し、対立の原因は単なる「認識のズレ」であることを見える化した。原因がはっきりしたことで佐伯と松田は落ち着きを取り戻した。最後には、「じゃあ、ここはこうしましょう」と、ふたりが自然と歩み寄りを見せた。ミーティングの後、オブザーバーとしてその場に呼ばれていた佐々木が、感心したように声をかけてきた。「チャットが荒れたとき、慧さんがすぐに反応せずに、一拍置いて返信しましたね。あの時間も佐伯さんと松田さんには大事だったのかなぁ……」慧は頷き、少し照れくさそうに笑って言った。「すぐの反応だと、火に油を注ぐ。まずは自分が冷静さを整えて、それから動く。そういうことがトラブルのときって大事だと思ったんだ」デスクに戻った慧は、ノートに今日の小さな手応えを書き留めた。外のトラブルに対処する一番の近道は、まず自分の内側の心を鎮めること。内なる静寂が、外の対話を動かす。その結果が信頼につながる。窓の外には、雲ひとつない青空が広がっていた。整えた心で動き、その手応えをまた内面に取り込む。そのリズムが、慧に確かな「リーダーとしての軸」を刻んでいた。■部下との1on1に必要なのは解決策ではないその週の金曜日の午後。慧は営業部の若手、坂井悠人とのクロス1on1ミーティング（他部署との1on1）に臨んでいた。以前は、事前に「確認すべき項目リスト」を作り込み、一分一秒を無駄にしないように完璧さにこだわった。今は、あえて詳細なアジェンダは用意せず、相手の話の流れに身を委ねるようにして聴く。相手が「今、話したいこと」を話せる空間ができれば深い本音にたどり着けることが実感できているからだ。会議室に入ると、坂井は上目遣いに慧を見た。「どう、今週の調子は？」慧の短い問いかけに、坂井は一瞬ためらうようにして言った。「……正直、しんどいです。お客さんに提案を却下され続けて、自分がチームの役に立っていない気がして」慧はその言葉を聴きながら、心の中でこう思っていた。（解決策の提示よりも、まずは「しんどい」という彼の感情を受け止めるんだ）時計の秒針の音が響く。一呼吸おいて、慧はゆっくりと口を開いた。「そう、しんどいんだ。提案が拒否されると、自分が否定されたような気持ちになること、僕もあったりするんだよね」自分の辛さを共感してもらったことで、坂井は顔を上げた。「……はい。まさに、そんな感じです」「坂井さんが役に立っていないなんて、僕は一度も思ったことはないよ。むしろ、先日の案件で、断られても最後まで粘り強く対話を続けた話を佐伯さんから聞いて感心していたんだ」「え……本当ですか？ 結果は出せなかったのに」「ああ、あの粘りがあったからこそ、クライアントも次は話を聞くと言ってくれたそうじゃないか。結果はすぐに出なくても、その積み重ねは確実に届いている証拠だって佐伯さん言ってたよ」坂井の目の奥に、小さな光が戻った。「そう思ってもらえてたなんて……、少し楽になりました。自分がやってたことは無駄じゃなかったってことですね。次は視点を変えて提案してみます」■成果が出ない苦しさを救った上司の言葉1on1を終え、坂井が晴れやかな顔で部屋を出た後、慧はノートを広げた。かつての自分も、成果が出ずに苦しんでいたとき、上司の「ちゃんと見ているよ」という一言に救われたことがあった。あのとき、上司がくれたのは「正解」ではなく「安心感」だったのだ。慧は、今日の手応えをノートに書き留めた。フィードバックの質を決めるのは、話術などのスキルではない。リーダー自身の内面のあり方だ。無理に解決策を作らず、まずは自分を整えて相手を受け止めること。その余白だけが、相手の自信を回復させる。チャットでのトラブル対応、そして若手社員との対話。整えた内面から外へ働きかける。その循環の感覚を噛み締めながら、慧は満足げにノートを閉じた。■手応えを社外で横展開する週末の土曜。慧は、都心のコワーキングスペースで開催された「リーダーシップと未来の働き方」という異業種交流会に参加していた。本来なら、平日の疲れを癒やすために週末は家でゆっくりしたいところだが、今週の若手社員との1on1で掴んだ「まずは自分を整え、相手を受け止める」という手応えが、彼のリーダーとしての成長意欲を強くしていた。あの手応えは他でも通用するのか、それを確かめてみたかったのだ。会場には、外資系IT企業のエンジニア、NPOの代表、地方のカフェ経営者など、普段の業務では出会えない多彩な顔ぶれが集まっていた。グループディスカッションが始まると、すぐに議論が熱を帯びた。テーマは「チームの生産性をどう上げるか」。初めは参加者同士がそれぞれの思いを述べ合っていたが、その場の緊張感が抜けた頃になると、外資系IT企業のエンジニアの男性とコミュニティカフェを運営する女性の間で小さな意見衝突が起きた。「生産性を上げるには、業務を細分化して、感情を持ち込まずにマニュアル化するのが一番早いんですよね」とエンジニアが主張する。対して、カフェ経営者は首を横に振る。「それだとスタッフの心が離れていかないですか？ 大切なのは、お互いの背景を知り合う無駄なおしゃべりの時間だと私は思います」議論は平行線をたどり、場の空気が徐々に険悪になっていく。■外の世界に触れて、また内面が豊かになるふたりのやりとりを冷静に見ていた慧はそれぞれの主張の奥にある「共通の願い」が見えてきたところで、静かに口を開いた。「おふたりの話を聞いていて、気づいたことがあります。システムエンジニアとして『メンバーが迷わず作業できる仕組み』を大切にされていますよね。一方、『カフェのスタッフはチームワークで働けることが結果的に良い仕事につながる』とおっしゃられました。でも、どちらも『働きやすさで成果を上げていく』という目的は同じですよね？」その一言で、ふたりが顔を見合わせた。「実は私のチームは以前、効率優先で、チームワークにはさほど関心を寄せずにうまく回らなかったことがありました。その反省を踏まえて、メンバー同士のつながりを土台にして、その上で仕組みを回すようにしたところ、自律的に意思疎通が行われ、それがチームとメンバー両面の成果に如実に現れたんですよ」エンジニアの男性が、深く頷いた。「なるほど……、チームとメンバー両面か、その視点は弱かったかな」休憩時間、カフェ経営者の女性が慧に話しかけてきた。「助け船、ありがとうございました。何のためにスタッフのコミュニケーションがあるのか、改めて考え直すことができました。……そういえば、私の店ではスタッフのやる気を高めるために、『お客様からの感謝の手紙』をスタッフルームの壁一面に貼っているんですよ。それを見ると自然と雑談の話が弾んで、チームワークにすごく効果があるです」そのエピソードを聞いて、慧に一つのアイデアがひらめいた。（チームの「感謝の声」を可視化する仕組みを、自分のチームでも作れないだろうか？）研修のあと参加した懇親会の帰りの道すがら、慧はある手応えを感じていた。「自分を整えて、場に関わる」は、社外の初対面の人たちにも通じるんだ、と。そして、外の世界に自分を開いたことで、思いがけないヒントも得られた。内面を整えて外へ出る。外の世界に触れて、また内面が豊かになる。その循環がリーダーの器、そして人の器が大きくなっていく上で強く関係するのではないか、そんなことも漠然と思った。■内面と外面が重なるとき、影響力が生まれる成人発達理論からの解説◆ダイナミックスキル理論で読み解く慧のインナー／アウターリーダーシップダイナミックスキル理論の視点から見ると、大石慧の成長は「出来事の積み重ね」ではなく、「スキルの構造がどう組み替わっていったか」というメカニズムとして説明できます。まず、内省によって生まれる小さな気づきは、最小単位のスキル、いわば「点」です。これは、感情を整える、いったん待つ、問いを立てるといった単発の調整です。しかし、その点が繰り返されることで、「感情を落ち着かせる」→「背景を尋ねる」→「論点を整理する」、という一連の流れが安定して再現できるようになります。これが「線」です。単なる思いつきではなく、意味のある行動の連なりとして構造化された状態です。さらに、複数の「線」を同時に扱い、統合できるようになると「面」になります。短期と長期、営業と開発など、異なる視点を同じ場に並べ、両立する枠組みを設計できる力です。ここでは、複数のスキルが同時に保持され、再構成されています。そして、時間軸や文化差、組織全体の流れまで含めて意思決定を設計できる段階が「立体」です。この段階では、個人の判断スタイルがチームの共有資源になります。スキルが個人の中に閉じず、仕組みとして外在化されているのです。「内から外へ。そしてまた内へ」という往復は、この発達構造そのものを示しています。内面で整えたスキル（点）が、実践を通じて系列化され（線）、関係の中で統合され（面）、やがて文化として定着する（立体）。そして外的な成果や反応が、再び内面の再構成を促します。これが慧の内側で起こった学習サイクルであり、チーム内に生じた現象です。----------加藤 洋平（かとう・ようへい）成人発達学者一橋大学商学部経営学科卒業後、デロイト・トーマツにて国際税務コンサルティングの仕事に従事。退職後、米国ジョン．エフ・ケネディ大学にて発達心理学とインテグラル理論に関する修士号（MA. Psychology）、および発達測定の資格を取得。オランダのフローニンゲン大学にてタレントディベロップメントに関する修士号（MSc. Psychology）、および実証的教育学に関する修士号を取得（MSc. Evidence-Based Education）。日々の研究に並行して、心の成長について一緒に学び、心の成長の実現に向かって一緒に実践していくコミュニティ「オンライン加藤ゼミナール」を毎週土曜日に開講している。著書：『なぜ部下とうまくいかないのか』『成人発達理論による能力の成長』『人発達理論から考える成長疲労社会への処方箋』（以上、日本能率協会マネジメントセンター）など。翻訳書：『心の複雑さに向き合うとは、どういうことか ～成人発達理論がひもとく痛みと成熟の心理学～』『「人の器」を測るとはどういうことか 成人発達理論における実践的測定手法』（以上、日本能率協会マネジメントセンター）--------------------瀬田 千恵⼦（せた・ちえこ）リーダーシップ開発コンサルタント、チームボックス 代表取締役COO全⽇本空輸（ANA）での旅客サービス業務を経て、⼩売業界で⼈事職を経験。その後、⾹港に渡り、現地⽇系外⾷グループにて採⽤・⼈材開発業務に従事。帰国後は⼤⼿⼈材会社にて⼈材派遣、採⽤、コンサルティング業務、新規事業の⽴ち上げなどに携わる。外資系消費財企業でのHRアシスタントマネージャーを経て独⽴。現在は、株式会社チームボックスにて代表取締役COO（最⾼執⾏責任者）として、営業戦略から組織運営、⼈材開発に⾄るまで幅広い業務を統括。成⼈発達理論に基づくアプローチで、多くの⽇本企業のリーダー育成に携わっている。----------（成人発達学者 加藤 洋平、リーダーシップ開発コンサルタント、チームボックス 代表取締役COO 瀬田 千恵⼦）