フォーデジットは「Design Beyond」を掲げ、業界や国境、既存のデザイン領域といったさまざまな垣根を越えながら、サービスデザインを軸に国内外でビジネスを展開しています。
Webデザインから始まり、サービスや事業そのものの設計へ。
さらに海外での事業展開、社会課題へのアプローチ、次世代の人材育成へと、その活動領域は広がり続けています。
こうしたフォーデジットの取り組みは、経営学の視点からどのように見えるのでしょうか。早稲田大学大学院経営管理研究科教授の入山章栄氏と、フォーデジットCEOの田口が、イノベーションを生み出す「越境」の価値、AI時代におけるデザインの役割、そしてこれから求められる人材や組織について語り合いました。
入山 章栄
早稲田大学大学院経営管理研究科
早稲田大学ビジネススクール 教授
田口 亮
株式会社フォーデジット
代表取締役 CEO
「何をつくるか」から、「何が必要か」を考える会社へ
――まず、フォーデジットの事業や「Design Beyond」につながる考え方について教えてください。
田口
フォーデジットは2001年の創業で、当初はWebデザインから事業をスタートしました。その後、iPhoneをはじめとするデバイスの進化によって、ユーザーとのタッチポイントがどんどん増えていった。O2Oやオムニチャネルといった考え方も広がる中で、「Webサイトだけを作っていても、顧客の課題は解決できないのではないか」と考えるようになったんです。
そこで社内で「そもそもデザインとは何だろう」という議論をしました。デザイン会社には、グラフィックやパッケージなど、特定の領域を専門とする会社が多くあります。でも僕たちは、自分たちの領域を先に定義するのではなく、デザインという力を使って、さまざまな課題に向き合う方がいいのではないかと考えました。
それが2010年ごろです。今でいうUXデザインやサービスデザインにつながる考え方だったと思います。
入山
2010年というのはかなり早いですよね。
デザイン思考のような考え方がビジネスの世界で広く語られるようになるより、かなり前です。
田口
顧客の課題に向き合えば向き合うほど、一つのタッチポイントだけでは完結しなくなっていったんです。デジタルプロダクトだけでなく、マーケティングや業務、場合によっては社内のマネジメントまで考えなければ、本当の意味で体験は変えられない。そうして自然と領域が広がっていきました。
その象徴的なプロジェクトの一つが、NTTドコモ様が2021年3月に提供を開始したモバイル通信サービス「ahamo」です。当社はデザインパートナーとして構想段階から参画し、「どのようなサービスにするのか」というところから、Webサイトやアプリを含めたユーザー体験の設計まで伴走しました。
必要なものを作る前に、まず「何が必要なのか」を一緒に考える。今も基本的にはそういうスタンスで仕事をしています。
――国内だけでなく、海外にも拠点を展開しています。海外へ出たきっかけは何だったのでしょうか。
田口
最初は、日本企業のお客様から「海外の開発拠点を支援してほしい」と相談いただいたことがきっかけでした。
実際にやってみると、現地にいないとうまく進まないことが多い。
現地の人に向けたサービスなら、その土地の文化や生活を理解している人がいないと、本当の意味では設計できません。それで現地に拠点を作るようになり、現在は東南アジアに3つの海外拠点があります。
入山
これはすごいことだと思います。日本市場はある程度の規模があるので、国内だけでもビジネスが成立してしまう。一方、海外へ出れば言語も文化も違います。
しかもデザインは、製品のように最初から「これを売ります」と見せられるものではありません。日本発のデザインファームとして、ここまで海外に拠点を展開しているのは非常に面白いですね。
イノベーションは「離れたもの」の組み合わせから生まれる
――ビジネスの領域や国境など、さまざまな意味でフォーデジットは「越境」してきました。入山先生は、経営学の観点から越境をどのように捉えていますか。
入山
ものすごく重要だと思っています。僕は2012年に『世界の経営学者はいま何を考えているのか』という本を出したのですが、意外にも特に反響をいただいたのがデザイナーの方々でした。
その中でも反応が大きかったのが、「両利きの経営」につながる探索と深化の考え方です。人間は放っておくと、どうしても目の前のことを深める「深化」に偏ります。
一方で、イノベーションの多くは既存の知と既存の知の新しい組み合わせから生まれる。だから、自分たちから離れた知を探しにいく「探索」が必要になる。
もう一つ、デザイナーの方によく反応いただくのが「トランザクティブ・メモリー・システム」です。組織にとって重要なのは、全員が同じ知識を持つことではなく、「誰が何を知っているか」を知っていることだという考え方です。
いずれも、異なるものをつなぎ合わせる発想ですよね。僕は、まさにそこにデザインの強さがあると思っています。
田口
僕たちもいろいろな活動をする中で、異なる領域や視点を組み合わせることを自然にやっている気がします。
そのため「デザイン会社ですよね。結局、何の会社なんですか？」と聞かれることも多いです（笑）。僕たちにとっては全部デザインなのですが、既存のカテゴリーに当てはめると、分かりづらい部分があるのかもしれません。
入山
でも、そのカテゴリー自体が、僕はある意味では「幻想」だと思っているんです。
カテゴリーというのは、人間が物事を理解しやすくするためにつくった概念です。
もちろん便利なのですが、それによって「これはここまで」「これは自分たちの領域ではない」と境界をつくってしまう。
イノベーションを生み出そうとするなら、そうしたカテゴリーを取り払って考えられることは大きな強みだと思います。
「それもデザインなのか？」社会課題から問いを立て直す
田口
その意味で、僕たちらしさがよく表れているのが、沖縄で取り組んでいるシングルマザーの就労支援だと思います。
沖縄を訪れたとき、子どもの貧困という社会課題を知りました。背景を聞いていくと、シングルマザーの割合が高いことや、経済的な厳しさが世代を越えて続いてしまう構造がある。
特に僕自身も子どもがいるので、「自分にはどうせ無理だ」と自己肯定感を持てなくなってしまう子どもたちがいるという話を現地の方から聞いたときに、「これは何かしなければ」と強く感じました。
そこで、当社の仕事の一部を沖縄に住むシングルマザーの方々にリモートで担っていただく仕組みをつくりました。
入山
普通なら「寄付をしよう」「何か援助をしよう」と考えるところを、「自分たちの仕事を発注すればいい」と考える。その発想自体が面白いですよね。
田口
一方で、活動を続けていると当然コストもかかります。支援するためにずっとお金を出し続けるだけでは、その資金がなくなった瞬間に活動も終わってしまう。
だから、どうすれば持続可能な事業として回せるかというところまで考えるようになりました。基金のような仕組みをつくったり、支援してくださった方々の名前をクレジットしたショートフィルムを制作したり、クリエイティブの力も使いながら事業を循環させる方法を模索しています。
「デザイン会社ですよね。どこまでやるんですか？」と言われるんですけど（笑）、僕としては、目の前に課題があって、それを解決するためにデザインの力で何ができるかを考えているだけなんです。
入山
僕は、デザイン会社というのは本来「問題提起と問題解決の会社」だと思っています。そのケイパビリティがあれば、実はものすごく広い領域に取り組める。
逆に今の日本企業に足りないのは、そういう全体を俯瞰する力なのかもしれません。
――「課題解決」という意味では、コンサルティングとも近いのでしょうか。
田口
近いところもありますが、スタンスは少し違うと思っています。
多くの場合、メソッドやスキームが先にあり、それを課題に当てはめて解決していくビジネスモデルになりやすい。でも本来は、「この課題に対して何をすればいいのか」自体を考えなければいけません。
デザインには、最初から決まった正解がありません。曖昧なものを少しずつ形にしながら、お客様と一緒に答えを探していく。そのプロセスが重要だと思っています。
入山
僕の理解でも、コンサルティングは「お客様の悩みがある程度分かっている」ところから始まることが多いです。
一方でデザイン会社は、「そもそも、それが本当に課題なのですか？」というところから一緒に考えることができる。
AIによって、これから多くの問題は解けるようになります。だからこそ、問題を解く力以上に、「本当に解くべき問題を見つける力」の価値が上がっていく。デザインの重要性も、そこにあるのだと思います。
日本企業に必要なのは、「好奇心」と「度胸」
――多くの日本企業が内向きであることに課題を感じています。そこから越境していくには、何が必要でしょうか。
入山
学者らしくない答えですが（笑）、僕は「好奇心と度胸」だと思っています。
かつて日本は国内市場そのものが大きかったので、日本だけで勝っていても世界有数の企業になれました。でも、今は環境がまったく違います。アジアの存在感も高まっている中で、日本の中だけを見ていて成長し続けることは難しい。
それでも海外に出られない理由の一つが、英語への苦手意識だと思います。
でも世界で広く使われている英語の多くは、ネイティブ同士の完璧な英語ではありません。ノンネイティブ同士が、多少間違いながらコミュニケーションしている。だから本当は、英語が下手でもどうにかなるんです。
必要なのは、「下手でもいいからやってみる」という度胸です。
田口
僕も海外では、かなり単語でしゃべっています（笑）。相手もノンネイティブだったりするので、間違っていてもそこまで気にしていない。
英語をうまく話せることと、グローバルに仕事ができることは、必ずしも同じではないですよね。
入山
そうなんです。それに加えて、好奇心も必要です。「知らないから行ってみよう」「違う世界の人と話してみよう」と思えるかどうか。
越境というのは、結局そこから始まるんだと思います。
AI時代の教育は、「何を覚えたか」ではなくなる
――フォーデジットは2026年6月にタイ・バンコクで、デザインとビジネスが融合する祭典「SYNC Design & Innovation in SITE 2026」を開催しました。その背景にはどのような課題意識があったのでしょうか。
田口
タイは、フォーデジットが最初に海外拠点を設立した国です。
タイには建築や映像、グラフィックデザインなど、一つのものを突き詰める非常に高い専門性があります。一方で、経済やデジタル環境が短期間で急速に発展する「リープフロッグ（カエル跳び）」が起きたことで、サービスデザインやUXを実務の中で使いこなす経験が十分に蓄積される前に、市場の方が先に進んでいるようにも感じていました。
このままでは、そうした領域を担う人材もなかなか育たない。
そこで必要なのは、「産業側の視点を変えること」と「人材を育てること」の二つだと考えました。
人材育成については、大学でサービスデザインを教える取り組みを始め、現在はタイの7つの大学で授業を担当しています。受講生も累計300人を超えました。
そして産業側にも変化を起こしたいと考えて立ち上げたのが「SYNC」です。タイ国家イノベーション庁（NIA）にも賛同いただき、共同開催することができました。
――大学では、具体的にどのような教育を行っているのでしょうか。
田口
例えば「大学の新入生のためのサービスを考える」というテーマで取り組んでもらいます。
レクチャーを聞くだけではなく、身近にいる新入生を想像し、その人がどんな生活をしていて、何に困っているのかを考える。そこから課題を見つけ、アイデアを出し、サービスとして形にしてプレゼンテーションするところまで、チームで進めていきます。
僕が大事だと思っているのは、知識を覚えることよりも、その過程で生まれる対話です。会話をうまく進める人、意見をまとめる人、誰かのアイデアを拾ってさらに良くする人。チームの中にはいろいろな役割があります。
単位認定される授業の場合は評価も必要ですが、僕たちは「講義で話したことをどれだけ覚えているか」ではなく、「この人がチームの中で何を良くしたか」を見るようにしています。
大学の先生から、「普段は授業で寝ている学生が、こんなに楽しそうに話している姿を初めて見た」と言われたこともあります。AIが進化していくほど、こういう体験の中で表れる能力の方が重要になるのではないかと感じています。
入山
間違いなくそうだと思います。
デザインが重要なのは、正解があるわけではないからです。人は自分の中に何となく感じていることがある。それを言葉や絵、形にして外に出し、他者との対話を通じて具体化していく。これは、暗黙知を形式知にしていくプロセスとも言えます。
そして、AI時代に一番重要になるのは、間違いなくヒューマンスキルです。知識そのものはAIが補ってくれるようになる。だから、これからのミドルリーダーに必要なのは、管理する力だけではありません。
僕は「モチベーター」「コーチ」「ファシリテーター」の3つだと言っています。人のやる気を引き出し、成長を支え、異なる人たちの意見をまとめながら前に進める。どれも非常に人間的な能力です。
フォーデジットが大学でやっていることは、まさにそれを育てていると思います。
論理や知識をAIが担う時代、人に残る価値とは
――AIによって、企業や組織のあり方そのものも変わっていくのでしょうか。
入山
僕はAIを、比喩的に「第4の脳」のような存在だと捉えています。
人間の脳には、生命維持を担う部分、感情や社会性に関わる部分、そして論理や計算、理性を担う部分がある。そのさらに外側にAIが重なってくるイメージです。
AIが得意なのは、論理や計算、知識の処理です。そう考えると、逆に人間に残るのは感情や身体性、人との関係性といった領域になります。
これからは、ただ「便利であること」だけでは価値になりにくくなるかもしれません。
逆に、エンターテインメントやブランド、食、スポーツのように、感情を動かすものの価値は高まっていく。日本はもともと、そうした領域に強みを持っている国でもあります。
だから僕は、AIによって仕事がなくなるという話だけではなく、ものすごく面白い時代になると思っています。
田口
事業をやっていても、少し昔に戻っているような感覚があります。
これまでは、「できるだけ属人的にならず、フェアに仕事をする」という考え方が強く、人間性を排除して仕組みにする方向へ進んできました。
でもAI時代になるほど、最後には「誰と仕事をするのか」という人間関係や信頼関係が、むしろ重要になるのではないでしょうか。
SYNCをタイで開催したときも、改めてそれを感じました。たくさんの方と直接会って話し、人と人との信頼関係がつながっていったからこそ、大きな動きになった。
これからは、そういう少しウェットな関係性にも、もう一度価値が戻ってくるのではないかと思っています。
「何を知っているか」から、「どう生きてきたか」へ
――そうしたヒューマンスキルを持つ人材を、企業はどう採用し、育てていけばよいのでしょうか。
入山
これからは、採用の考え方も変わっていくと思います。
例えば、僕が理事を務めている企業で、パートとして働いていた女性がすごいリーダーシップを発揮していて、正社員になった後も大きな成果を出していました。「なぜこんなにピープルマネジメントがうまいんだろう」と思って聞いてみたら、ママさんバレーのキャプテンだったんです。
ママさんバレーのようなコミュニティをまとめるには、相当なファシリテーション能力やリーダーシップが必要ですよね。そういう力は、学歴や知識だけではなかなか分かりません。
僕自身、ゼミの選考でも「変わった人しか採らない」と冗談交じりに言っています（笑）。ただ、偏差値や大学のような分かりやすい基準ではなく、その人自身を見て判断するとなると、採る側にも度胸が必要になります。
田口
それはすごく分かります。フォーデジットでも採用面接にはかなり時間をかけていて、生まれたところから話を聞くこともあります。小学生の頃はどんな子だったのか、部活ではどんなポジションだったのか、集団の中でどんな役割だったのか、といったことまで聞いていきます。
そうやって深掘りしていくと、「アメリカに留学したら、間違えて治安の厳しい地域に行ってしまって、一度そこに住まなければならなかった」といった話が出てくることもある。「それはすごい経験だね」と（笑）。
入山
そういう経験は大きいと思います（笑）。僕が思うのは、若い頃にマイノリティ側に立った経験や、かなり苦しい状況に置かれた経験があることは大きいということです。
そうした経験をすると、良い意味で「どうにでもなる」と開き直れるようになる。そこは強さにつながると思います。
田口
フォーデジットの役員を振り返ってみても、確かに少し変わった経歴の人が多いんです。
僕自身も学生時代に音楽でデビューして、プロのミュージシャンとして活動していました。でも全然売れない時期があって、その中で自分たちの音楽を売るためにインターネットを覚えて、ホームページを作り始めたことが、今の仕事につながっています。
ほかの役員も、海外で予想もしなかった経験をしていたり、海外で育った後に日本へ来たりと、それぞれ少し普通とは違う道を通ってきています。改めて考えると、確かに変わったチームかもしれません（笑）。
そういうことを考えると、これから大事になるのは「素直さ」なのかなと思っています。いわゆるアンラーンというか、それまで自分が持っていたものに固執せず、変わっていけるかどうか。
フォーデジットでは「Design Beyond」というビジョンを掲げています。デザインの力でどこまで何かを越えていけるか、という考え方です。会社だけではなく、一人ひとりにも、越境していく意識が必要なんだと思っています。
入山
そうですね。若い頃に自分とは違う環境に置かれたり、思い通りにならない経験をしたりすることは大きいと思います。そういう経験をすると、良い意味で「どうにでもなる」と開き直れるようになる。
これからの時代、そうした経験はますます価値を持つのではないでしょうか。
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