「強い組織文化」がある企業ほど、長期的には“業績が低下する”理由

　ビジネスパーソンにとっての古典的名著『ビジョナリーカンパニー』（ジム・コリンズ著、日経ＢＰ社）などのあたりから、多くの人々は「強い組織文化を持つ会社は業績も上がる」と当たり前のように信じるようになりました。「強い組織文化を作り上げる」ことに否定的な意見を聞くことはほとんどなく、多くの企業が強い文化につながる経営理念や行動規範を作ろうとしています。

　そもそも「強い組織文化」とは、どのような状態を指すのでしょうか。エドガー・シャインによれば、組織文化は「集団が外部に適応したり、内部を統合したりする中で生み出された、基本的仮定のパターンである」と定義されます。ここでいう基本的仮定とは「その組織のメンバーが共通して持っている価値観や信念」を指します。つまり、「強い組織文化」とは、その中身はともあれ、ある価値観がトップから末端に至るまで深く浸透していて、全員がその価値観に基づいて行動していることを指します。

　そう考えると、組織文化とは社員の行動を規制し、縛るものとも言えるでしょう。別の言い方をすれば、社員が自律的であることや、プロアクティブであることなどを、強い組織文化は妨げてしまうこともあるわけです。特に文化とは明文化されていない潜在的なルール、「不文律」です。明文化されたルールであれば、俎上に上げて改正の議論をすることもできますが、「不文律」は人々が無意識のうちに従っているだけのものなので、変えるのか、変えないのかという議論さえなかなかできません。文化は極めて変えにくいルールなのです。

　文化をこのようなものとして考えた場合、冒頭で述べたように、多くのビジネスパーソンが半ば信じている「強い組織文化は業績にプラスに働く」というのは本当なのでしょうか。まず、さまざまな学術研究においては、今のところ文化と業績の間には「弱い関係しかない」という結果が多く出ています。

　強い組織文化によって長期的なスパンで企業の業績低下する理由は「変化対応能力が低くなるから」と考えられています。強い組織文化があると「文化の慣性が強くなる」＝「そのままであろうとする力が強くなる」ために、組織文化を柔軟に変化させることが難しくなるのです。特に外部環境の変化が激しいと、強い組織文化は仇となるでしょう。その意味では、組織文化の強さよりも、「組織文化の中身が外部環境の変化に適応できているか」が重要なのかもしれません。

　さて、このように強い組織文化は必ずしも企業業績にはつながらないということを見てきました。

　では、文化を強くすることにはまったく意味がないのでしょうか。いえ、そんなことはありません。上述のように強い文化は社員の行動の方向を揃えていく効果があります。これは自律性を失わせてしまう半面、一つの行動を組織全体で徹底するためにはプラスに働きます。つまり、勝ちパターンが決まっている成熟した業界であれば、変わり続けることにそれほど意味はなく、むしろ強い文化による行動の徹底の効果が強く出るのです。

　変化の激しい業界でも、強い文化を作ることに意味がないわけではありません。それは、文化の中身を「変化する」にすることです。かつてリクルートは「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」という社訓がありました。今では正式な社訓ではありませんが、それでも多くの社員の心にはこの言葉が一番残っているようです。まさにこの元社訓こそが「変化する」ことを文化に組み込んだ例です。ある意味、抽象的で、何か特定の具体的な行動を指し示しているわけではなく、ただ、変われと言っています。このような要素を文化の中身に取り込むことで、強い文化のデメリットを防ぐことができるのです。

（文＝曽和利光／株式会社人材研究所代表）