最近は「自分の仕事が将来、IT機器やロボットに取って代わられるかもしれない」と不安に感じる人が多く、ビジネス記事でも「10年後に生き残る職業」といった論調が目立つ。だが、生き残り競争は個人だけの問題ではなく、企業も同じだろう。

大企業であっても将来の保証はなく、かつて優良企業だった東芝やシャープの苦境はご存じのとおりだ。歴史や伝統が存在感を発揮する時代でもない。

　そこで今回は、1908年創業のブラザー工業の事例を紹介してみたい。上記2社に比べて企業規模は小さいが業績は手堅く、2015年度は連結売上高7458億8800万円（前年比5.5％増）、営業利益472億7600万円（同17.8％減）、経常利益486億1100万円（同5.7％減）と安定した数字を残している。増収減益なのは、為替のマイナス、大型買収によるのれん償却費の負担が大きな理由だ。この大型買収については後述する。

　ブラザーといえばミシンのイメージが強い。ミシンは、昔は嫁入り道具のひとつとして各家庭にあったが、現在はミシンを保有していない家庭も増えた。そんな国内ミシンメーカーから脱皮して売上高の約8割を海外で稼ぐようになり、連結で7000億円企業となった。今回は少し視点を広げて、時代とともに「社の人気商品を変えた事例」として、同社の変身術を分析してみたい。

●「ミシン一本足打法」から脱却

　現在、ブラザーの主力事業はオフィスや家庭向けプリンターや複合機で、国内では「プリビオ」や「ジャスティオ」のブランドで展開し、キヤノン、エプソンに次ぐ業界3位メーカーだ。意外な事業も扱っており、カラオケで収録曲数が多い機種として人気の「JOYSOUND（ジョイサウンド）」は、ブラザーの子会社であるエクシングが手がけている。


　かつてミシンは花形産業だった。現在もJUKI（15年12月期の連結売上高1128億6500万円）、蛇の目ミシン工業（16年3月期の連結売上高426億6100万円）などは健在で、ブラザーとともにミシンを製造しているが、各社の事業構造は大きく変わった。ちなみに1970年代に国内ミシンメーカー首位だったリッカーは84年に倒産している。

　このなかで、いち早く“脱・ミシン”を進めたのがブラザーで、戦後の復興期の54年に編み機を開発。その後「欧文ポータブルタイプライター」を開発し、61年から米国市場に投入して急成長させた。日本でミシン会社のイメージが強いように、今でも欧米ではタイプライターの会社というイメージが強い。

　なぜ、ブラザーは「ミシン一本足打法」から脱却できたのだろうか。07年6月から同社のかじ取りを担う小池利和社長に直接聞いた。

「まず大きいのは社風でしょうね。昔からブラザーは自由闊達な雰囲気で、社員の提案を受け入れて新事業を進めさせてくれる気風がありました。現在の主力となったプリンターも、誕生のきっかけは80年代初め、ひとりの先輩社員のひらめきにありました。『タイプライターからキーボードを切り取ってインタフェースをつければプリンターとなる。
これを商品化すれば売れるはずだ』と言い出し、『それはいい』と周囲も同調して事業化に進んだのです」

　当時小池氏は26歳で、その新作プリンターを売るために米国に渡り奮闘し、一時は200億円の事業に成長させた。同氏の滞米生活は1981年から2005年まで都合23年半に及んだ。こう説明すると、語学エリートの成功物語のようだが、実は同氏は渡米前まで英語が大の苦手だった。それでも「オレが売ってやる」と手を挙げて米国駐在員となったのだ。

「技術面でいえば、ブラザーはずば抜けた技術に頼るよりも一定の技術を組み合わせて商品化し、それをいち早く市場に展開するのが持ち味です。かつて主力だったタイプライターも、ミシンで培った切削加工技術や編み機などで培ったプレス加工技術から生まれました。当時70ドルだった米国の競合商品に対して、ブラザーは同等の機能の商品を50ドルで販売したため、受注が拡大していったのです」（同）

　同等の機能で競合よりも安く販売する手法は、現在のプリンターにも生かされている。

●「選択と集中」が流行するなか、多角化路線を継続

　90年代の企業経営は「選択と集中」がはやった。「経営資源の特化」という意味では、現在も同じような流れにある。たとえば、サントリーホールディングスは飲料事業に特化するため、保有しているファーストキッチンの全株式をウェンディーズ・ジャパンに売却することを6月1日に発表した。

　ブラザーの経営はこれとは違う。多角化を続けることでリスクを少なくする手法を取っている。


「創業事業のミシンもグローバル市場では競争力があり、家庭用ミシンは米国で高機能のミシンが好調です。工業用ミシンでは中国市場が好調でした。15年度の工業用ミシン事業は前期比で12.7％のプラス、307億5800万円の売り上げを記録しています」（同）

　同社の多角化には2種類ある。前述した事業の多角化と地域の多角化だ。15年度の市場別構成比でいえば、米州（北米から南米）が33.9％、欧州が25.7％、アジアほかが16.9％、日本が23.5％となっている。そのため、リーマンショックや円高で一時的に業績が落ち込んでも致命傷には至らない。海外比率が高いので、東日本大震災でも軽微な影響で済んだ。

「もともと辛抱強く事業を持ち続けるのも、当社の特徴です。消費者が大幅に減った編み機のようにあきらめた事業もありますが、採算が取れていて市場優位性がある事業は持ち続けます。工作機械の事業も、以前は撤退すべきだという意見もありましたが、継続したおかげで現在は稼ぎ頭の事業となっています。こうした景気の波に影響されやすい事業も複数持っていれば、何かが落ち込んでも別の事業が支えてくれるのです」（同）

　中長期視点で事業を継続した結果、時には相撲のうっちゃりのような現象も起きる。たとえば、ファクス事業は、かつて米国で低価格の新商品を投入して息を吹き返したこともあった。
今でも同国では高いシェアを持つ。これはファクス市場の縮小で、競合が相次いで開発から撤退したこともあるが、事業を手放さない姿勢が残存者利益につながった。

　また、前述した通信カラオケも、元をただせば86年に発売した「TAKERU（タケル）」というパソコンソフト自動販売機の技術だった。今では理解できる技術だが、あまりにも時期尚早で、わずか300台ほどを売っただけで撤退した。しかし担当者は経営陣を説得して撤退費用の予算を勝ち取り、その費用で密かに新たな通信インフラを構築。これが通信カラオケに結びついたのだ。権威主義の会社では社員も委縮してその発想も出ないだろう。

●事業構造の組み換えに挑む

　そんなブラザーも正念場を迎えている。電子文具と合わせて全売上高の約64％を占める主力のプリンター事業の頭打ちだ。3月、同社は3カ年の中期戦略を発表したが、会社としてめざす姿を「未来永劫の繁栄に向けて、変革や成長領域に挑戦し続ける複合事業企業」と記し、一般向けプリンター事業に寄りかかる構造からの脱却を掲げる。

「数年前からの経営課題でしたが、タブレットの普及などによってオフィスや家庭で印刷する枚数が減り、プリンターや複合機の国内市場は縮小しています。少し前は、先進国では頭打ちでも新興国では伸びていくといわれていましたが、それも難しくなりました」（同）

　その対策として、これまでのBtoC（企業対消費者）事業からBtoB（企業対企業）事業に軸足をシフトさせようとしている。
15年3月に英国企業のドミノ・プリンティング・サイエンシズを約1932億円（当時の為替レート）も投じて買収したのがその象徴だ。ドミノ社は食品に賞味期限やロット番号を刻印する産業用プリンターに強く、ブラザーのプリンティング事業とは重複しなかったという。

「産業用プリンターは今後も年5～6％の成長市場といわれています。事業環境の変化に素早く対応しないと生き残れない危機感があって、買収を決断しました」（同）

　そうした背景について、6月15日付当サイト記事『ミシンのブラザー、驚異的「ダーウィン進化論」経営！主力事業をコロコロ替え百年成長持続』で小池氏が独占告白している。ぜひご参照いただきたい。
（文＝高井尚之／経済ジャーナリスト・経営コンサルタント）

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