「自己・チーム・組織」の３レベルでみえた、職場のキーパーソンの意識と行動
2026/1/30
学校法人産業能率大学 総合研究所
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O1-DNQQ3q3R】
学校法人産業能率大学 総合研究所（東京都世田谷区）は、職場で影響力を発揮する「職場のキーパーソン」10名を対象に、インタビュー調査を実施しました。
当調査では、現代の職場においてキーパーソンと認識される人材が、どのような意識と行動を通じて職場を支え、成果に貢献しているのかを整理しました。
調査実施の背景
近年、多くの企業において、管理職は実務とマネジメントを同時に担う「プレイングマネジャー」としての働き方が一般化しています。2023年の調査では、プレイヤー業務を担っていない課長は5.1％にとどまり、ほとんどの管理職が実務とマネジメントを兼務している状況が示されています（注１）。
こうした状況のもと、職場マネジメントに求められる役割は広がっており、業務状況によっては、部下一人ひとりの育成やキャリア支援に十分な時間を確保しづらい場面もあります。また、働く人の価値観やキャリア観が多様化する中で、従来と同じ関わり方や支援だけでは対応が難しいケースも増えています。
そのような中、職場では、上司や同僚から「頼りになる人」「いてくれると職場が回る人」と認識される存在が、日々の業務や関係性の中で重要な役割を担っています。
当調査では、このような存在を「職場のキーパーソン」と定義し、その役割や意識・行動の実態を明らかにすることを目的として、インタビュー調査を実施しました。
（注１）産業能率大学総合研究所（2023）「第７回 上場企業の課長に関する実態調査」
調査結果サマリー
１. 職場のキーパーソンは「自己・チーム・組織」の３レベルで役割が整理でき、管理職だけでは担いきれない機能を補完していた
２. 次期管理職候補とされるキーパーソンでも、半数は管理職への意思決定に迷いがみられた
３. 管理職志向に影響する要因として、志向を高める「促進要因」と、志向を抑える「抑制要因」が確認された
調査結果（抜粋）
職場のキーパーソンは「自己・チーム・組織」の３レベルで役割が整理でき、管理職だけでは担いきれない機能を補完していた
現代の職場では、プレイングマネジャーの負荷増大やメンバーの価値観の多様化により、管理職だけでは担いきれない領域が広がっていると考えられます。インタビューの結果、当調査で対象とした職場のキーパーソンは、その意識と行動が「自己・チーム・組織」の３つのレベルで整理され、職場において手薄になりがちなマネジメント機能を補完し、日々の業務や関係性の中で職場を下支えしていることが確認されました。
これらを踏まえると、職場のキーパーソンは「職場の運営を支え、職場の前進に寄与する役割」を担う存在であると整理できます。
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O5-6Go0Ua0Q】
次期管理職候補でも、管理職志向には迷いがみられた
インタビューに協力いただいた10名に対し事前アンケートを実施し、将来のキャリア志向を確認しました。その結果、「管理職になりたい」と回答した方は５名でした。
当調査では「組織内で次期管理職（マネジャー）としての活躍が期待されていること」を対象条件の前提としていますが、キーパーソンであっても管理職への志向は一様ではなく、意思決定に迷いがみられる層が一定数存在することがわかりました。
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O3-654bw0ER】
管理職志向に影響する要因として、志向を高める「促進要因」と、志向を抑える「抑制要因」が確認された
職場のキーパーソンの管理職志向に影響を与える要因を整理したところ、管理職志向を高める要因（促進要因）と、管理職志向を抑える要因（抑制要因）の双方が確認されました。
■管理職志向を高める「促進要因」
具体的には、自身の考えを実現したいという意欲、組織や業務の改善に挑戦したいという思い、役割を果たすことへの自信や責任意識、経験を通じて広がった視座などが挙げられます。加えて、上司や周囲から寄せられる期待や、役割移行を後押しする制度・環境条件も、管理職志向を高める要因として影響していることがうかがえました。
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O4-rwrI45i0】
■ 管理職志向を抑える「抑制要因」
一方で、自身の適性への不安、現職管理職の働き方に対する否定的な印象、役割遂行に伴う負荷やリスクへの懸念、報酬と負担のバランスに対する不満などが挙げられます。さらに、現在の業務や専門性に対する充足感も、管理職志向を抑制する要因として作用していることがうかがえました。
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O2-5tslK3y2】
▼調査概要
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O7-colU1KAn】
▼インタビュー協力者の属性
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O6-qbCAgr34】
▼調査報告書はこちらからダウンロードしてください。
2026/1/30
学校法人産業能率大学 総合研究所
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O1-DNQQ3q3R】
学校法人産業能率大学 総合研究所（東京都世田谷区）は、職場で影響力を発揮する「職場のキーパーソン」10名を対象に、インタビュー調査を実施しました。
当調査では、現代の職場においてキーパーソンと認識される人材が、どのような意識と行動を通じて職場を支え、成果に貢献しているのかを整理しました。
加えて、彼らが次期管理職候補として期待される存在であることを踏まえ、彼らの管理職観や管理職志向に影響を与える要因についても検討しました。
調査実施の背景
近年、多くの企業において、管理職は実務とマネジメントを同時に担う「プレイングマネジャー」としての働き方が一般化しています。2023年の調査では、プレイヤー業務を担っていない課長は5.1％にとどまり、ほとんどの管理職が実務とマネジメントを兼務している状況が示されています（注１）。
こうした状況のもと、職場マネジメントに求められる役割は広がっており、業務状況によっては、部下一人ひとりの育成やキャリア支援に十分な時間を確保しづらい場面もあります。また、働く人の価値観やキャリア観が多様化する中で、従来と同じ関わり方や支援だけでは対応が難しいケースも増えています。
そのような中、職場では、上司や同僚から「頼りになる人」「いてくれると職場が回る人」と認識される存在が、日々の業務や関係性の中で重要な役割を担っています。
当調査では、このような存在を「職場のキーパーソン」と定義し、その役割や意識・行動の実態を明らかにすることを目的として、インタビュー調査を実施しました。
（注１）産業能率大学総合研究所（2023）「第７回 上場企業の課長に関する実態調査」
調査結果サマリー
１. 職場のキーパーソンは「自己・チーム・組織」の３レベルで役割が整理でき、管理職だけでは担いきれない機能を補完していた
２. 次期管理職候補とされるキーパーソンでも、半数は管理職への意思決定に迷いがみられた
３. 管理職志向に影響する要因として、志向を高める「促進要因」と、志向を抑える「抑制要因」が確認された
調査結果（抜粋）
職場のキーパーソンは「自己・チーム・組織」の３レベルで役割が整理でき、管理職だけでは担いきれない機能を補完していた
現代の職場では、プレイングマネジャーの負荷増大やメンバーの価値観の多様化により、管理職だけでは担いきれない領域が広がっていると考えられます。インタビューの結果、当調査で対象とした職場のキーパーソンは、その意識と行動が「自己・チーム・組織」の３つのレベルで整理され、職場において手薄になりがちなマネジメント機能を補完し、日々の業務や関係性の中で職場を下支えしていることが確認されました。
これらを踏まえると、職場のキーパーソンは「職場の運営を支え、職場の前進に寄与する役割」を担う存在であると整理できます。
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O5-6Go0Ua0Q】
次期管理職候補でも、管理職志向には迷いがみられた
インタビューに協力いただいた10名に対し事前アンケートを実施し、将来のキャリア志向を確認しました。その結果、「管理職になりたい」と回答した方は５名でした。
一方、残る５名は「どちらかといえば管理職になりたい」または「どちらかといえば管理職になりたくない」と回答しており、「管理職になりたくない」と明確に回答した方はいませんでした。「管理職になりたい」と回答した５名は、インタビュー内容からも管理職への明確な志向がうかがえたため、「管理職志向が高い層」と名付けました。一方、残る５名は将来のキャリアを模索している様子がうかがえたため、「キャリアを模索する層」と名付けました。
当調査では「組織内で次期管理職（マネジャー）としての活躍が期待されていること」を対象条件の前提としていますが、キーパーソンであっても管理職への志向は一様ではなく、意思決定に迷いがみられる層が一定数存在することがわかりました。
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O3-654bw0ER】
管理職志向に影響する要因として、志向を高める「促進要因」と、志向を抑える「抑制要因」が確認された
職場のキーパーソンの管理職志向に影響を与える要因を整理したところ、管理職志向を高める要因（促進要因）と、管理職志向を抑える要因（抑制要因）の双方が確認されました。
■管理職志向を高める「促進要因」
具体的には、自身の考えを実現したいという意欲、組織や業務の改善に挑戦したいという思い、役割を果たすことへの自信や責任意識、経験を通じて広がった視座などが挙げられます。加えて、上司や周囲から寄せられる期待や、役割移行を後押しする制度・環境条件も、管理職志向を高める要因として影響していることがうかがえました。
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O4-rwrI45i0】
■ 管理職志向を抑える「抑制要因」
一方で、自身の適性への不安、現職管理職の働き方に対する否定的な印象、役割遂行に伴う負荷やリスクへの懸念、報酬と負担のバランスに対する不満などが挙げられます。さらに、現在の業務や専門性に対する充足感も、管理職志向を抑制する要因として作用していることがうかがえました。
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▼調査概要
【画像：https://kyodonewsprwire.jp/img/202601293268-O7-colU1KAn】
▼インタビュー協力者の属性
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▼調査報告書はこちらからダウンロードしてください。
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