「働かないおじさん」のモチベーションを取り戻す！人事ができる3つの打ち手

人材不足が深刻化する中、多くの企業が「ミドルシニア人材の活躍」を重要テーマとして挙げています。ジョブ型雇用への移行やリスキリング促進など、さまざまな施策が試みられていますが、なかなか突破口を見いだせずにいる人事担当者も多いのではないでしょうか。

このテーマに詳しいパーソル総合研究所 主席研究員の小林祐児氏は、ミドルシニア世代になっても躍進する人材の特徴として「ジョブ・アイデンティティがある」「物事を掘り下げて学ぶ習慣がある」「他者との会話を通じて変化に適応している」という3点を挙げ、そうしたスタンスを得るきっかけづくりの場としてピア・カウンセリングイベントの開催を推奨しています。

ミドルシニア人材の躍進を支えるために、人事はどう行動すべきなのか。具体的なアプローチについて聞きました。

人材不足解決のカギがここに！ミドル・シニア層の採用活用術

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「働かないおじさん」とは

前提として、「働かないおじさん」という言葉は年齢や性別を連想させるため、本来望ましい表現ではありません。しかし本記事では、「ミドルシニア人材の活躍」というテーマを考えるうえで、日本企業が抱える構造的な課題をわかりやすく示し、解決の糸口を探るためにあえて用いています。

ここでいう「働かないおじさん」とは、中高年社員の組織への貢献が限定的となり、期待されるパフォーマンスを十分に発揮できていない状態を指します。ただし、多くの場合、本人は真面目に業務に取り組んでおり、問題の本質は個人の能力や意欲そのものではなく、周囲の期待とのずれにあります。

長年勤めてきた社員が、ある時点でモチベーションを保ちにくくなり、組織の中で役割を見失ってしまう。こうした状況は、個人の努力不足というよりも、企業が従業員のキャリア形成を十分に支援できていないことの表れともいえます。

40代で「これ以上は出世できない」と気づくミドルシニア世代の現実

小林氏：問題の根本は、ミドルシニア人材のモチベーションの低下にあると考えています。パフォーマンスは低いのに給料が高い、いわゆる「はたらかないおじさん・おばさん」と揶揄（やゆ）されてしまう状態ですね。

最近では「DXやAIなどの新しいテクノロジーについていけない」「最新トレンドを追えない」といった苦手意識もビハインド要因となっています。

小林氏：よく年功序列的な制度の弊害が語られますが、それは表面的な理解に過ぎません。大きな原因は、40代のミドル層に突入した後に、キャリアの可能性が一気に途絶えてしまうことだと考えています。

欧米企業はどちらかというと選抜主義で、一握りのエリートだけが上を目指します。他の多くの従業員は30代前半には自らのキャリアに見切りをつけ、スペシャリストになったり、組合活動に打ち込んだり、プライベートを重視したりします。

一方、日本企業は大手も中小も、基本的に平等主義かつ競争主義です。誰でも頑張れば社長になれるという考え方のもと、職務を横断して異動しながら、全員が社内の出世トーナメントに参加します。

われわれの調査では、22歳で就職してから、平均42.5歳で出世競争の最終ラインを迎え、平均45.5歳でキャリアの終わりを意識し始めるという結果が出ています。

40代まで全力で競争してきたのに、ある日突然「これ以上は出世できない」とわかる。そのときにはそれ以外のモチベーションのエンジンを積んでいないので、他の道を選ぶこともできない。これが、多くのミドルシニア層が直面している現実ではないでしょうか。

「ジョブ・アイデンティティ」があれば変化に適応できる

小林氏：出世競争に敗れても、そこから躍進する人はいます。一つの傾向として言えるのは「ジョブ」へのアイデンティティを持っていることです。ここでの「ジョブ・アイデンティティ」とは、組織や会社ではなく自分の仕事＝職業に対して「自分の専門領域」として誇りを持ち、スペシャリストとして突き詰めていく志向がある状態を指します。

欧州のような職業別組合が伝統的に強い社会では、多くの人が「会社員」だけでなく「職業人」としてのアイデンティティを持ちます。一方日本企業でジョブ・アイデンティティを持ってはたらいている人は、かなり少ないです。

そこからスペシャリスト志向に転換できれば、ミドルシニアになってから賃金が上がる可能性もありますし、独立など次の道にも活かせます。自分の職務を専門領域として捉え、自らの強みを軸にキャリアを築く姿勢でいることは、変化への適応力にもつながります。

前述のように、スタート地点では平等でも、最終的に誰もが経営ポジションに上がれるわけではありませんから。

小林氏：理想は30代中盤までに見極めることでしょう。個人差はありますが、40代以降になると人はどうしても勉強量が落ちてしまう傾向があります。

横断的な出会いを生み出す「ピア・カウンセリングイベント」のすすめ

小林氏：一つは、本を読むなどして、何かを掘り下げて学ぶ習慣があることです。スペシャリストとしてジョブ・アイデンティティを育むには、何かに深く興味を持って知識を積み重ねることが不可欠です。

日本人のジョブ感覚は、会社命令の異動に従う中で結果的に形成されてきたものであり、10年、15年と同じ仕事をしていても専門性がほとんど蓄積されず、スペシャリストになれないケースが少なくありません。社外で自ら学ぶ習慣がなく、自社内のやり方で昨年と同じことを会社の中で再現している。これは「過去問を解いているだけ」の状態です。

また、人とのコミュニケーション量が多い人も伸びます。キャリアの道筋は、人と話すことで見えてくるということは、多くの研究が示唆してきました。

とは言え、身近な同僚とばかり話していればいいわけではないということもわかっています。あまりにも距離や立場が近いと、共感が行き過ぎて愚痴り合いや傷のなめあいになってしまいがち。大切なのは上司やキャリアアドバイザー、仕事上の知人など、少しスパイシーな意見を客観的にくれる人と話すことです。

小林氏：会社にとってのおすすめは、部門や会社を超えた横断型の「ピア・カウンセリングイベント」を開催することです。同年代の仲間が集まり、人事のファシリテーションを受けながら互いのキャリアを言葉にしてアドバイスし合うイベントです。対面のキャリア・カウンセリングと比べてこれなら費用もほとんどかかりません。

ポイントは他部署との交流です。日常業務ではなかなか知る機会のない「どんな思いではたらいているか」「どんなキャリアを目指しているか」といった要素を知る機会にします。

こうしたコミュニケーションを通じて自分のキャリアを振り返り、ある種のモヤモヤも抱えながら職場に戻ると、日常の風景が変わります。

また、横断的な人との出会いは継続的なネットワークづくりにもつながります。業務とは関係なく腹を割って話せる関係は、人生において貴重な財産になるはずです。

小林氏：自らのキャリアを深く考えた結果、「定年まで今の会社にい続けよう」と決意する人もいるでしょう。

組織を新陳代謝したい場合にはネガティブな作用に感じるかもしれませんが、本人が自己決定したことなら尊重すべきだと思います。「ここに残ろう」と決意して残る人と、なんとなく残る人では、最終的なパフォーマンスも違うはずです。

対立するのではなく「ミドルシニア層を味方につける」

小林氏：ミドルシニア層と対立するのではなく、「ミドルシニア層を味方につける」ことを意識していただきたいですね。

経営層や人事部門上層部もミドルシニア世代であることが多いと思いますが、出世競争に勝ち抜いた人は「自分は変化に適応し、実力でここまで来られた」「それに比べて、停滞している層がいる」と自己視点で考えてしまいがちです。そのため、なかなか活躍できない現場のミドルシニア層を「変われない存在」と勝手に定義し、不要な対立軸をつくってしまうのです。

しかし、「どうせ変われないだろう」という前提で打つ施策の意図は、相手のミドルシニア層にも容易に伝わってしまいますし、「お説教」的な研修や講演ばかりやろうとします。

大切なのは、まずはベテラン層と腹を割って話せる機会をつくることです。たとえばミドルシニア層に相談の時間をもらい、「うちの会社のキャリアは課題が多いと思っています。◯◯さんはどう考えますか？」と知恵を借りるスタンスで臨むのもいいでしょう。

こうしたアプローチを取り、コミュニケーションを重ねることで、人事側から見える風景も変わっていくはずです。

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【取材後記】

ミドルシニア層のキャリアを本当の意味で支えるのは、自分は変化に対応できると信じられる「心の資本」。小林さんは取材の中でそう教えてくれました。日本企業の構造的な問題によって失われがちな心の資本を取り戻せるよう、人事の姿勢としてミドルシニア層を「変えるべき対象」ではなく、「ともに変わる仲間」として意識することが大切だと感じました。

企画・編集／海野奈央（d’s JOURNAL編集部）、岩田悠里（プレスラボ）、取材・文／多田慎介