なんだかんだ「ゴマすり上手」の昇進が早い日本企業の未来は悲惨…元スタバのCEOが実践してきた社員のやる気を損なわない公正な人事とは

上にはいい顔をする一方で、同僚や部下にはまったく違う態度を取る…そんな二面性のある人物が、組織の中で評価されてしまうことがある。スターバックスやザボディショップでCEOを務めた岩田松雄さんは、公正な評価を下すためにリーダーがすべきことがあると自身の経験から断言する。

評価は部下の部下に聞いてみる

組織のリーダーにとって、重要な仕事のひとつに部下の評価があります。しかし、これがなかなか簡単なことではありません。

ポジションが上になっていけばいくほど、その難しさは増していきます。なぜなら、部下の本当の姿がなかなか見えてこなくなるからです。

実際、上にばかりいい顔をする、という人が存在します。なのに、自分の部下にはひどい対応をしたりしている。私も、そういう人を何人か見てきました。そして、期待を裏切られたことも何度もありました。

私の経験からいえることは、上にゴマをする人は、下にもゴマをすらせる傾向があるということです。上には腰低く対応するけれど、部下の前ではふんぞり返って偉そうにする。つまり、自分のやっていることと同じことを部下に要求するのです。

そして、自分にゴマをすってくれる人間を重宝する。

上司にしてみれば、ゴマをするまでいかなくても、自分にいい顔をしてきてくれる部下に、もちろん悪い気はしません。自分のことをきちんと理解してくれて、フォローもしてくれている。そんな見方もできる。

ところが部下の部下に聞いてみると、大変傲慢に接していたり、私の前では見せないような態度で私の悪口まで言っていたりした。そういうことが実際によく起きているのです。

部下を評価するときには、そうした二面性をしっかり見ないといけません。上に対しては低姿勢になり、下に対しては偉そうにする。そうした二重人格者は意外に多くいます。

上を気持ちよくさせるスキルに長ければ出世できる？

部下の部下だけでなく、身近な同僚に聞くのもひとつの方法です。

私は、役員候補として考えていたある本部長について、自分の秘書さんに「あの本部長の評判はどう?」と聞いてみたことがあります。意外にも本部ではとても評判が悪いと聞いたので、人事に調べてもらったところ、机の上に足を乗せたり、部下にタバコを買いに行かせたりしていることがわかりました。

個人破産もしていて、しかも経歴詐称まであったと問題が多かったので、結局会社を辞めてもらいました。

あなたも、上にゴマをすり、媚びている人たちが出世していく、という場面を見たことがあるかもしれません。

誰しも、イエスマンで自分にゴマをすってくれる部下と、そうでない部下のどちらを昇進させるかといえば、やはり自分にいい顔をしてくれる部下ということになってしまうでしょう。

とても残念なことですが、上を気持ち良くさせる「サラリーマンスキル」に長けた人は、やはり昇進も早かったりするのです。

私も「そこまで高く評価するほどの人物か」と思える同期が、自分よりはるかに評価されていて「お前も見習え」なんて言われたこともありました。若くして抜擢されたり、花形の部門に異動したり。

しかし、長く仕事人生を送ってきてわかったことは、サラリーマンスキルでは、やはり限界がある、ということです。

誰を出世させるか、究極のメッセージは人事である

途中までは出世が早くても、そこで止まってしまう。途中までは行くけれど、本当の上までは行けない。結局のところ、どこかで本当の実力、本当の人間性が見えてしまう、ということだと思います。

その意味では、長い目で見れば例外もあるでしょうが、組織というのはやはりしっかり見ているのです。

どういう人を重用するのかという人事評価は、会社や経営トップのメッセージそのものだと私は思います。ゴマをする人が出世すると、社員はみんなゴマをするようになります。

いろいろな会社を見ていると、「なんでこの人がこのポジションなのか」と驚くこともあります。私は任命責任というものも、もっと厳しく問われるべきだと思います。

最近でも、あるマンモス大学で学生の不祥事がありましたが、その学長は作家で、組織のマネジメントをしたことがない人でした。このときの対応と混乱ぶりを見て、どうしてこの人を組織のトップに選んだのか、その任命責任を追及するべきだと思いました。

部下は評価や登用をしっかり見ています。

そのことを忘れないようにしなければなりません。

新版「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

新版「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

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【目次より】
第１章 リーダーは、かっこいいとは限らない
第２章 リーダーは、饒舌でなくてもかまわない
第３章 リーダーは、部下と飲みに行かない
第４章 リーダーは、人のすることは信じてはいけない
第５章 リーダーは、立ち止まらなければいけない
第６章 リーダーは、多読家である必要はない
第７章 リーダーは、弱くてもかまわない