「AIマネジメント」と「AI共創」は、なぜ噛み合わないのか。

AX for Revenue Institute、両者の交差点を「共創オーケストレーション」と定義した新ホワイトペーパー『AIとの共創をオーケストレーションするマネジメント論』を無料公開[画像1: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/33909/327/33909-327-a834eb7833da40c1242cabf8a40a9706-2400x1260.jpg?width=536&amp;quality=85%2C75&amp;format=jpeg&amp;auto=webp&amp;fit=bounds&amp;bg-color=fff ]ホワイトペーパー『AIとの共創をオーケストレーションするマネジメント論』 by AlphaDrive AX for Revenue Institute株式会社アルファドライブ（東京都千代田区、代表取締役社長 兼 CEO/CAXO：麻生要一、以下「AlphaDrive」）のAX（AI Transformation）研究機関であるAX for Revenue Instituteは、変革人材＆組織変革研究を担う POT Institute との共同研究レポート『AIとの共創をオーケストレーションするマネジメント論』（全23ページ・無料）を公開しました。本書は、いま別々に語られている二つの議論 - 組織のフラット化やエージェント統制を論じる「AIマネジメント（AI時代のマネジメント）」と、人とAIがいかに新しい価値を生むかを問う「AI共創（Human-AI Co-Creation）」- が噛み合っていないことを指摘し、その交差点を「共創オーケストレーション（Co-Creation Orchestration）」と定義する経営論です。▶︎DLはこちら：『AIとの共創をオーケストレーションするマネジメント論』本リリースのポイント- 「AIマネジメント」は効率に偏り、「AI共創」は個人にとどまる。両者を橋渡しし、AIと人の共創を「組織として・収益のために」束ねる経営論は、まだ言葉になっていない。 - AX for Revenue Institute は、この空白地を「共創オーケストレーション」と命名し、AI時代のマネジメントの中核に据える。 - 鍵は、人間をAIで置き換えることではない。成果が定義済みで収束が価値になる場面では、 １.自律実行型AIエージェント（定義済み成果の担い手） が人間の監督下で自走する。一方、成果が未定義で多様性と飛躍が価値になる場面では、 ２.AI拡張型の共創者（PI＝現場の肌感覚と常識を超える発想の担い手） が、自らの意思とPIを注ぎ続ける。この境界を、業務や部門ではなく「判断」の粒度で見極め、本書で定義するAX for Revenue Loopに合わせて更新し続けることが、AI時代の新しいマネジメント責任である。 - この責任を横断的に担うのが CAXO である。ただしCAXOは、CEOやCOOに代わる上位役職ではない。既存CxOの責任をAI変革と収益進化の文脈で接続する役割であり、企業によっては経営層が「実質的CAXO」として担うことから始められる。背景：「AIを入れたのに、売上の景色が変わらない」生成AIの普及で、議事録作成や資料づくりといった業務は確実に速く・安くなりました。一方で、多くの現場のマネジャーが「AIを導入したのに、新しい売上が生まれない」という居心地の悪さを抱えています。その理由を、本書は二つの議論の「断絶」に見出します。世界の「AIマネジメント」論の主語は、ほぼ一貫して実行の効率化です。組織のフラット化も、AIエージェントの統制も、「定義済みの成果を、より少ない人数で速く回す」という文脈に閉じています。他方、「AI共創」の研究は価値創造を扱いますが、その大半は「一人の人間と一つのAI」という個人レベルの実験にとどまり、組織論にも収益論にもなっていません。AlphaDrive はこの二つの山を、「効率化の山（いまある仕事を速く・安くする）」と「収益進化の山（これまでなかった売上を生み出す）」と呼んできました。多くの企業は効率化の山だけを登っており、進化の山の登り方 - AIと人の共創を組織として束ねる方法 - を、世界のマネジメント論はまだ示せていません。用語解説：「AIマネジメントとは」「AI共創とは」本書が交わらせる二つの言葉を、先に整理します。AIマネジメントとは …AIやAIエージェントを業務に組み込み、組織・人・成果をどう設計して動かすかを問う、経営の営み。世界の議論は組織のフラット化やAIエージェントの統制に集まり、その多くは「定義済みの成果を効率よく回す」効率化の山に閉じています。AI共創とは …人とAIが役割を分けて協働し、一方だけでは到達できない新しい価値を生み出すこと（Human-AI Co-Creation）。価値創造を扱う点で重要ですが、研究の多くは「ひとりの人間とひとつのAI」という個人レベルにとどまります。「AIマネジメント」は組織を語るが効率に偏り、「AI共創」は価値創造を語るが個人にとどまる。その交差点こそが、共創オーケストレーションです。本書の主張：交差点を「共創オーケストレーション」と定義するAX for Revenue Institute は、この未踏の領域を「共創オーケストレーション」と定義します。これは、多数のAIを束ねる「AI Orchestration」を拡張し、AIエージェントだけでなく、人間のPI（Primal Intelligence）、チームの組み合わせ、組織風土、経営判断までを設計対象に含める考え方です。「AIをうまく使う技術」ではありません。AIと人の境界が動き続ける時代に、人間のPIと意思が失われないよう、それらをつなぎ直し続けるマネジメントです。設計の出発点となるのは、性質の異なる二つの駆動モードを担う対象を、業務や部門ではなく「判断」の粒度で見分けることです。１. 自律実行型AIエージェント（定義済み成果の担い手） …成果が定義済みで、品質基準・手順・完了条件が明確な場面では、AIエージェントが人間の監督下で自走的に処理する。収束が価値になるため、効率化の山に向く。２. AI拡張型の共創者（PIの担い手。PIとは、現場の肌感覚と常識を超える発想を指す）…成果が未定義で、問い・仮説・顧客価値・事業モデルそのものを探索する場面では、AI拡張型の共創者が主導する。AIによって能力を拡張されつつ、自らの意思とPI（現場の肌感覚と、常識を超える発想）を注ぎ、AIを学習範囲の外へ跳ばす人、またはチームである。プロンプトが上手い人のことではない。多様性と飛躍が価値になるため、収益進化の山に向く。本書は、この共創を 現場・プロジェクト・事業/全社という三つの「責任粒度」 で動かすモデルを提示します。これは上下の命令階層ではありません。どの粒度にも、人間が担う判断とAIが担う処理が同居します。そして、この横断的な責任を担うのが CAXO（Chief AI Transformation Officer／最高AI変革責任者） です。ただしCAXOは、CEOやCOOに代わる上位役職ではありません。CEOが定める事業の意思、COOが担う実行構造、CTOなど既存CxOが担う技術・データ基盤を、AI変革と収益進化の文脈で横断接続する責任の名前であり、企業の成熟度やテーマによっては、CEO・COO・CTO・CHRO・CIO/CDOが「実質的CAXO」として担うことから始められます。POT Institute との共同論考である理由本書は、AX for Revenue Institute 単独のAIマネジメント論ではありません。POT Institute はこれまで、AI時代の人材を単なるAIスキル保有者としてではなく、PIの出方、チームの組み合わせ、組織風土の観点から研究してきました。ホワイトペーパー『AI人材育成は、研修では足りない』では「誰のPIを、どんなチームでAIに注ぐか」を、ホワイトペーパー『AI時代の企業文化は、PIを差し出せる組織かどうかで決まる』では「そのPIを、組織が受け止められるか」を論じています。それに続く本書は、その人・チーム・文化を、AIエージェント群とともに、どう経営として編成し続けるかを扱います。研究的補助線：共創には「見えにくい落とし穴」がある本書は、AI共創に関する複数の研究を参照し、マネジャーが見落としがちなリスクを整理しています。たとえば短編創作のランダム化実験（Doshi &amp; Hauser, Science Advances, 2024）では、生成AIに触れた書き手の作品は新規性評価が最大8.1%向上する一方で、書き手どうしの作品が互いに似通う「均質化」が確認されました。複数研究を統合したメタ分析（de Rooij &amp; Biskjaer, 2026）も、この傾向を示唆しています。経営に翻訳すれば、「全社員が同じAIに同じように頼れば、提案は良くなっても組織の答えは収束し、差別化が静かに消える」というリスクです。これは処理時間やコスト削減には現れません。本書は、この「組織全体の新規性」を測るものさしを仮に「集合的新規性（Collective Novelty）」と呼びつつ、その指標化はいまだ確立されておらず、今後の研究課題であることを率直に明記しています。なお本書は、集合的新規性のような研究途上の先行指標や、特性・風土といった見立て指標を、個人の査定や序列化に直接用いるべきではないとしています。一方で、Revenue ROI・仮説検証・学習貢献・チーム成果といった成果・貢献指標は、AI収益進化の成果として将来的に評価・報酬と接続されうる--「評価に結びつけない」のではなく、見立てと成果を分けるという立場を取ります。ホワイトペーパー概要[画像2: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/33909/327/33909-327-adef6e23af6baf656de295df59257946-2400x1260.png?width=536&amp;quality=85%2C75&amp;format=jpeg&amp;auto=webp&amp;fit=bounds&amp;bg-color=fff ][表: https://prtimes.jp/data/corp/33909/table/327_1_31851a25c434283ab9fefa7e62c6f07d.jpg?v=202607080945 ]関連コンテンツ- ホワイトペーパー『AI人材育成は、研修では足りない』：こちら- ホワイトペーパー『AI時代の企業文化は、PIを差し出せる組織かどうかで決まる』：こちらPOT Instituteについて[画像3: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/33909/327/33909-327-c5aa42c896e2cfdf5cfebff245a83326-720x378.jpg?width=536&amp;quality=85%2C75&amp;format=jpeg&amp;auto=webp&amp;fit=bounds&amp;bg-color=fff ]POT Instituteは、AlphaDriveの、人と組織の変革に関する研究開発機関です。企業の中にいる多様なひとりひとりの「人」の可能性が、可視化され、発揮され、組み合わされることで、未来の企業価値が高まる社会をつくることをミッションに掲げています。その実現に向けて、POT Instituteは、既存の評価軸では見えにくい変革人材の資質を可視化し、企業の中から発掘する研究を進めてきました。さらに、その資質が単独で終わらず、チームの中で発揮され、組織の中で受け止められるための環境や組織風土のあり方についても研究・開発を行っています。POT Instituteが開発してきたCULTURE7は、こうした研究の延長線上にある、組織風土を多軸で可視化する独自フレームです。人の可能性を見つけるだけでなく、その可能性が発揮され、組み合わされ、企業価値へとつながるための「場」を可視化することを目指しています。詳細：https://pot.alphadrive.co.jp/AX for Revenue について[画像4: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/33909/327/33909-327-a304f834017147dacedd8596e61cb3dd-1200x630.png?width=536&amp;quality=85%2C75&amp;format=jpeg&amp;auto=webp&amp;fit=bounds&amp;bg-color=fff ]AX for Revenue は、AlphaDriveが2026年5月に始動した新領域で、AIを活用して企業の売上を非連続的に進化させる「収益進化AIシステム」を提唱・実装し、事業開発分野へのAI活用と、AI時代の人材育成手法の体系化を進めています。Completion Cost Collapse（完成品製造コストの崩壊）という時代認識のもと、Full-Product Launch・AI Orchestration・Field Intelligence 等の独自概念を中核に、効率化で終わらない収益進化を支援します。AI時代の事業開発を担う人材像を「AXアーキテクト」と再定義し、その育成・組織実装も支援領域に含まれます。詳細：https://axfr.ai▼株式会社アルファドライブ 会社概要社名：株式会社アルファドライブ / AlphaDrive Co.,Ltd.設立：2018年2月23日代表者：代表取締役社長 兼 CEO/CAXO 麻生要一所在地：〒100-0014 東京都千代田区永田町2-17-3来栖ビル1Fhttps://alphadrive.co.jp/企業プレスリリース詳細へ : https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000327.000033909.htmlPR TIMESトップへ : https://prtimes.jp

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