「先生の志は何ですか？」「学生や経営者、一人ひとりの心に火をつけることです」

変化の激しい時代こそ、従来の延長線の成長ではなく、「異次元の成長」を狙うべきである。限界を超える思考、『桁違いの成長と深化をもたらす 10X思考』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）を著した名和高司氏に、その執筆動機、概要、根幹の思想を詳細に聞いた。

――まさに博覧強記の書で、「巨人の肩の上に乗る」という言葉を思い浮かべました。本書を水先案内として、紹介される名著の数々を読んでいきたいと思わせるブックガイド的な面もあります。本書の「おわりに」に、2018年に出版された『コンサルを超える問題解決と価値創造の全技法』の続編として構想されたと書かれていますが、改めて執筆の動機を教えてください。

名和高司（以下、略）　変化が常態化する時代にあって、しっかりとした視座や視点を提示したいと思ったことが第一にあります。小手先の方法論だけでは、物事の本質を捉えることはできません。

　第二に、先人から学んで、それをもう一度組み替え直して、伸びやかな未来を開く、脱学習の姿勢が大切だ、と言いたかった。何かを学んで終わりではなく、絶え間ない学習と脱学習、それをやり続けなければならない。一橋大学名誉教授の野中郁次郎先生は「流れ」とおっしゃっていますが、「流れている」ところに本質があります。

　第三に、私自身が学び、思考してきたことをまとめておきたかった。それによって自分の視座・視点をつかめると思い、同時に、進化の方向性を言語化し、読者と共有し、次代を切り開くために役立ててもらえたら、と考えました。

――「はじめに」では、巷間言われる「幸福と成長はトレード・オフ」という考え方は誤りで「実際は両立する」と書かれています。

　物事をデジタルに二項対立として考えるのは確かにわかりやすいし、合理的でロジカル・シンキングにはうってつけです。ハーバード大学のマイケル・ポーター教授はデジタルに割り切るのが得意です。しかし、実際には、割り切れないことの中にこそ味わいなり、深みなりがあって、それをしっかりと見極めることで、イノベーションが起こっていく。私は、コストと価値を両立させる「スマート・リーン型」を提唱した『学習優位の経営』を2010年に著したときから、そう言い続けています。割り切れない2つのものを両立させよう、二項対立を超えようとすることがイノベーションの本質であり、その思いが進化の原動力となるのです。

　2つのもののどちらかに偏ったスタンスを取らないのは当然として、低いレベルでバランスさせたところで、それは単なる妥協にすぎない。すさまじい緊張感の中、一見平衡に見えるけれど、その中では細かいダイナミズムがあり、さまざまな動きを融合させて成り立っているような状態の中で動き続けるのです。これは生物学者の福岡伸一さんが「動的平衡」と呼ぶあり方です。成長を捨て幸福に過ごすとか、あくまで成長にこだわるといった、単純なものではありません。

　さらには、ドイツ的なアウフヘーベン（止揚）ではなく、フランス的な「差延」（ずらし）の手法を用いるということです。私はドイツ系でもカントは批判的で良いと思っていますが、ヘーゲルは何かガチガチに固めようとするところがあって、アウフヘーベンする思考は好きではない。

『人新世の「資本論」』の著者、斎藤幸平さんは、幸福と成長という二項対立に対して弁証法的に脱成長を唱えていますが、そのようにアウフヘーベンしようとすると確かにきれいなのですが、それだとイノベーションは生まれません。

――日本人が、幸福と成長という二項対立にとらわれ、両者は二律背反するという思考に陥ってしまうと、日本は残念なものに終わってしまうと懸念されているのでしょうか。

　そうです。今『平成の失敗』という本を何人かで書いていますが、私は「成熟という名の衰退」が、失われた30年を言い表すにふさわしいと考えています。日本もようやく成長の段階から成熟の段階に進んだなどというと、良いことのように聞こえますが、そこには大きな陥穽がある。単調な成長を良しとするわけではなく、脱成長や成熟でもない、別の形の進化を考えるべきだと思います。

　最近、幸福やウェルビーイングということが盛んに言われていますが、私はそれに対しても警鐘を鳴らしています。攻めるか諦めるかの二択で、諦めた者が幸福主義の人たちではないか。

　そのようなユートピアではなく、もちろんディストピアでもなく、つまり二項対立ではなく、プレトピアという未完成ではあるが、次のことが起こる場、何かが起こる場を私は想定しており、それが動的平衡のような状態で、イノベーションや進化の磁場になると考えます。常に未完成なのですが、それなりにその場における一つの姿があって、常に動き続けている。われわれはそこで生き抜く覚悟を持たなければならない。

　もし幸福を求めるのなら、それは座して待っていてはいけない。「幸福の女神には前髪しかない」。古代ギリシャの言葉ともレオナルド・ダ・ビンチの言葉ともいわれていますが、黙ってじっとしていては駄目で、自分から積極的にしかけていく動きが必要ということです。

　僧侶の藤田一照さんについて私も自著で言及していますが、最新の『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』8月号で登場されていて、ambition（野心）とaspiration（希求）の違いを論じておられます。私もずっと言ってきたことで、ambition（野心）は外から規定されたものであり、かつ利己的な要素があるけれども、aspiration（希求）は内から湧き出るもの、語源的にinspire（霊感を与える、人を動かす）と同じで、自分の中に鼓舞する思いがあるということ。それを見いだすべきなのです。私が本書で言っている「志」そのものだと思っています。

――近年のご著書では、企業における「パーパス経営」を論じ、個人でもパーパス、名和先生の言葉では「志」の意義を説かれています。本書では、吉田松陰が松下村塾で高杉晋作などの門下生に問い続けてきた「君の志は何ですか？」の話も出てきます。そこでお伺いしますが、先生の「志」は何でしょうか。

　きれい事から言ってしまいますと（笑）、学生や経営者、一人ひとりの心に火をつけたいということです。大学の教員としては学生に対してそうですし、企業でお話をする機会があるアドバイザー的な立場としては経営者やそこで働く人をたきつける。否、たきつけるだと押し付けたミッションになってしまうので、彼らが内側から志を燃えたぎらせられるような、導線を作る。これがおおっぴらに公言できる、私の一つの志です。

　一方で、「ひそかな楽しみ」とも言うべきものがあり、実は彼らを通じて、私が自己実現している面がある。自分ではできることは限られますが、本書でも言及している作家の平野啓一郎さんの著書『私とは何か――「個人」から「分人」へ』における「分人」として考えると、孫悟空がいっぱいいるようなもので、自分の分身がいろんなことをしてくれる。私が乗り移って、私が伝えたDNAが彼らを通じて、自己実現しているようなものです。

　そうすることで、私なりの「分人主義」によって、結果的に、擬似的に、組織や文化や社会や世の中を変えていく、進化させていく経験をしている。

――平野さんの著書『私とは何か』にも出てきますが、それは相互主義ですね。

　まさにそうです。一方的に与えるのではなく、一方的に相手の何かを「使う」わけでも、誰かを使嗾するわけでもなく、お互いに刺激し合う。私が夢を託している人たちはさまざまな局面にコミットして、命懸けで切り開いていく人たちです。彼らに「私なりに火をつける」を、必死にやっています。一つのところに関わってしまうと、10Xはできない。ドラッカーが「傍観者の時代」と言っていますが、それに近い。傍観者というよりは、かなり疑似当事者的な感覚ですけれども。

――「君の志は何ですか」というのは、問いではあっても、決して押し付けてはなくて、相手がどう考えているのかを、相手自身に気づかせるということですね。

　ええ。

　かたや、240年以上前に創業した武田薬品工業の企業理念に含まれる言葉が「不屈」なのですが、社員が半分以上グローバルな会社になったときに、これを英語でどう表現するかという議論になりました。結局「Perseverance」と訳していますが、同じ大阪生まれの製薬会社のロート製薬と武田薬品工業のスローガンの時空を超えた共振性を感じて面白いと思いました。

　志を持ったら、諦めない気持ちを持ってほしい、常に可能性は開けていると思ってチャレンジし続けることが、「君の志は何ですか」という問いの中に含まれている。洋の東西、時代を超えて、伝えるべき精神、人間としての本質的な問いかけです。

――今日の日本の若者や、日本企業、日本全体にこの精神が足りていないのでしょうか。

　若い人には、思いさえあれば、何でも可能だといつも言って、背中を押すようにしています。シニカルに諦めたり、変に大人びたりせず、可能性が開けているのだから、それをぜひ大事にしてほしい。

　企業においても老舗企業とベンチャーにはそれぞれに持ち味と役割があり、お互いに組むといいことがあるといつも言っています。ゼロから始めるのはあまりにも無駄が多すぎるので、相手の長所を使わない手はない。

　日本はそれなりにシニアが多くなり、そこには伝統の宝の山があるということです。冒頭で言ってくださった「巨人」と言うと持ち上げすぎかもしれませんが、シニアは自分たちの肩はいくらでも貸してあげられる。先人の知恵の上に乗ることで、若者はそこでいくらでも飛んだり跳ねたり、伸びやかに大きな仕事ができるのではないかということです。

――テクニカルな方法論についてもお伺いします。本書にあるとおり、若者が方法論をゼロから打ち立てるのは非効率だから、伝えるべき既存の方法論をきちんと伝えたいということですね。本書では、10X思考について、「20世紀型思考を巧みに編集し直した」と書かれていて、第1部では、これまでの思考法の概要と流れや、長所や短所が初学者にもわかりやすく解説されています。改めて、10X思考について教えていただけますか。

　10Xは直線的な成長ではなく、指数関数的な成長です。線形成長ではなく、非線形に伸びやかに上昇する。金融でいえば、複利型で、元金に利息が加わったものが、元金になり、今まで培ってきたものが、さらにベースとなって成長の土台となって、成長の角度が大きくなっていく。このようにベースが常に積み上がるのが複利の考え方。「ゼロベース」という言葉はいかにも勇ましいですが、それではあまりにもったいない。

　その土台となる既存の代表的な思考法について、簡単に言えば、

1）「ロジカル・シンキング」は直線的な因果関係を最短で結ぶもの（垂直思考）

2）「デザイン・シンキング」は多様性・可能性の輪を広げるもの（水平思考）

3）「システム・シンキング」は複雑系の中から創発を導く（動態思考）

ということになります。

　こうした今まである考え方の上に、「巨人の肩に乗る」ように、新しいものを描くと、さらに新しい成長カーブが生まれ、常に角度が上がっていく。これまで蓄積したものを、うまく編集し直すことを繰り返して、違う角度の成長が生まれ、それを積み上げていくと10Xの成長になる。土台があるほどそれが踏み台になって高さも増す。これが10Xの本質であり、イノベーションの定義です。イノベーションは決してディスラプション（破壊）ではありません。

――本書でも「すでに習得済みの人もいるだろうけれども、これをマスターしなければ話を前に進められない」と書かれています。

　私が若かった頃、マッキンゼーの大先輩の大前研一さんに「大前さんのような仕事をしたい」と言ったら、「何を言っているんだ、まず基礎、『型』を覚えろ」と言われました。「守破離」の「守」ができていないのに、自分らしい踊りだなんて勝手なことをしても醜いだけだと。基本技をマスターした上で、組み合わせて新しいものを生み出すのが手順であり、まずは正しい土台をしっかり踏み固めることが重要です。ここで挙げた3つの思考法は、みな違う技で、異なる局面で役に立ちます。しかも本書で右脳と左脳と間脳に例えたように、補完し合っているので、ぜひマスターしてほしいです。

――日本経済や企業で求められることとしては「イノベーション」を論じられ、それは「新結合（名和氏の表現では異結合）」であるということと、その意義とその方法論が示されます。

　以前から何度も、特に2022年に著した『資本主義の先を予言した史上最高の経済学者 シュンペーター』で強く論じたのは、イノベーションはインベンションではないということです。インベンション（発明）は、可能性が1個増えるだけです。それをいかに1→10にマネタイズ、つまり事業として成立させ、10→100で世の中に広く実装していくかが重要で、そのようにスケール化するゲームがイノベーションなのですが、多くの日本企業はイノベーションを0→1と履き違えています。

イノベーションに新機軸という訳が存在するように、基本的には軸を変えて、関係を編集し直すことによって、違う関係軸、異質なもの同士を結びつけ、そこで相乗効果を生むのです。今日ではデジタルを介してということになります。デジタルは単なる手段でしかないので、DXではなく、XX、つまり何を変革するかが本質であるということも強調しておきたいと思います。このように関係性を違う形で編集することが、イノベーションなのです。

――そのイノベーションの方法論としての「パラダイム・シフト」（思考のずらし）ということだと思いますが、本書で最も重要と思われる第5章の内容の概要を教えていただけませんでしょうか。

　第5章では、4つの軸で「ずらす」ことを説明しています。

　1）は時間軸。平面的には、既存のものに対して、「非」既存（今ないもの）という形でデジタルに二分することができますが、時間軸を加えると、図のように、未顧客とか、未体験のように「非」のものが「未」に変わる可能性がある。今やっていないものは全部「非」なので「非」を見つけるのは容易ですが、既存と「非」の間にあるかもしれない「未」を切り取るのはとても難しい。その「非」から将来気になるものを見つけるのが、「未」でそこにイノベーションがある。

2）は空間軸です。日本ではやりの「両利きの経営」を例に取ると、深掘りする話と探索する話と、これまた空間をデジタルに二分してしまうところが大きな間違いです。必要なのは「ずらし」で、自分が得意なものを横にずらして探索をし、探索して見つかった方法論は、素早く既存のものに入れると、既存のものが10倍になる。だから、単純に分けても全く意味がない。両利きの経営を提唱されたスタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授は必ずしも深化と探索と二分せよとは言っていないのですが、日本の経営者は楽なので、「今あるものはとりあえずやる」「新しいものも探索しよう」と軽いのりでやってしまう。ずらすことこそが大事であるというのが、日本における「両利きの経営」に対しての私のアンチテーゼで、これは、ハーバード大学のジョン・コッター教授が提唱するDual OS 組織の考え方にも通じるものです。

　3）は価値観の軸です。当たり前の客観的な正義ではなく、主観的な正義を持つこと。自分たちの思いがこもっていることが、志の一番大事なポイントです。世の中の人たちが正しいと言っていることになびいていては新しいものは生み出せません。

　4）は勝ち軸。『学習優位の経営』を2010年に出版して以来、マイケル・ポーター流の競争優位ではなく、時間軸上の学習優位のほうが持続的である、と言い続けてきました。現状の局面でポジショニングをしてそこで一番大きな面積を取るというポーター理論は、スタティック（静的）でダイナミック（動的）ではありません。この点は、マギル大学のヘンリー・ミンツバーグ教授もポーター批判で指摘していたところです。これは、本書で繰り返し説いている思考法の基本です。

　以上の4つの軸で二項対立を排するのが「ゆらぎ、ずらし、つなぎ」という一連のイノベーションの話です。

――価値観の主観正義のところに、先生がずっとおっしゃっているパーパスが効いてくるということですね。

　そうです。当たり前の未来でなく、自分たちの志から出てくる、アスピレーションに近いところ、これが本書で言う主観正義です。