ヨーカドーやイオンとは全く違う…世界最強スーパー｢ウォルマート｣が年6000億円稼ぐ"常識破り"の新ビジネス

AIの発展でこれからのビジネスや生活はどのように変わるのか。日本工業大学大学院技術経営研究科の田中道昭教授は「小売り世界最大手の米ウォルマートが急速に進化している。特に2024年に44億ドル（約6700億円）に達した『リテールメディア』事業には注目すべきだ」という――。
■世界一のスーパー「ウォルマート」の秘密
かつて小売業とは、「仕入れて、並べて、売る」産業だった。だが、もはやその定義は通用しない。
いまや小売業は、モノを並べる産業ではなく、購買という行動をデザインし、データを通じて経済を動かす情報産業へと進化している。この静かな革命の最前線にいるのが、ウォルマートだ。
アマゾンが“デジタルからリアル”を制覇しようとしているなら、ウォルマートは“リアルからデジタル”を制覇している。
そして、その原動力こそが、小売発の新たな広告サービス「リテールメディア」である。
今やウォルマートでは、店舗やアプリ、検索画面に表示される広告が単なる販促ではない。それは、在庫を動かし、価格を調整し、供給網をリアルタイムで再構成する、小売経営そのものを動かす情報インフラなのだ。
いまや小売の利益は単に商品を売って生まれるだけではない。「売るプロセスそのもの」が利益を生む時代が来ている。
リテールメディアは単なる広告モデルではない。それは、小売のバリューチェーンを根底から書き換える“経営OS”であり、ウォルマートはそれを世界で最も体系的に実装している企業である。
もはや「小売」は“Retail”ではなく、“Platform”である。そしてこのプラットフォームを駆動させるのが、リアル資産の情報化と、情報資産の収益化という二重のエンジンなのだ。
■第1の要素：利益の源泉が「売上」から「広告」へ
ウォルマートの経営構造は、いま静かに、しかし決定的に変化している。かつて同社の利益は、「どれだけ多くの商品を売るか」で決まっていた。だが現在は、「どれだけ効果的に広告を運用し、データを収益化できるか」が利益の中心になっている。
その象徴が、同社のリテールメディア事業「Walmart Connect（ウォルマート・コネクト）」である。
2024年度、ウォルマートの営業利益の実に3割超が広告事業から生まれている。これはもはやマーケティングの延長線ではない。広告は、同社にとって新たな収益エンジン＝Digital Gross Margin Machineへと進化した。
商品を売るより、購買を動かすことが利益になる
従来の小売は、仕入れ価格と販売価格の差額（マージン）で利益を稼いできた。
しかしそのマージンは年々薄まり、価格競争が進むにつれて限界に近づいていた。
そこに登場したのが、「購買の瞬間を設計し、広告主から収益を得る」というリテールメディアモデルだ。
ウォルマートは、店舗・アプリ・ECサイト・レジ前・セルフレジ画面・デジタルサイネージといったあらゆる接点をメディア化し、消費者が「買う」と決める瞬間に最適な情報を提示できる仕組みを構築した。広告主（メーカー）は、その購買データをもとに精密にROI（投資対効果）を算出できるため、出稿を拡大。結果、ウォルマートは“モノを売る企業”から、“購買行動を設計し販売を支配する企業”へと進化した。
■なぜスーパーが「広告」で稼ぐのか
小売の利益率を変えた“メディア化の魔法”
従来の小売業における営業利益率は2～5％が標準だった。しかし、リテールメディアの粗利率は60～80％に達する。この構造は単純な業績改善を超え、産業の損益構造そのものを反転させた。
例えば、同社の広告1ドルの利益は、店舗で10ドル分の商品を売るのと同じ利益インパクトを持つとされる。ウォルマートにとって広告は、もはや“補完的な収入”ではなく、ビジネスモデルの中核を担う「第2の販売」なのである。
利益の源泉が変わると、経営のOSも変わる
ウォルマートのリテールメディアが革命的なのは、広告を単なる販促費ではなく経営OSの一部に組み込んでいる点にある。広告配信によって生まれる膨大な購買データが、在庫管理・棚割・価格最適化・配送計画までリアルタイムに反映される。つまり、広告が経営を動かす「フィードバックエンジン」になっているのだ。
ウォルマートはもはや、単なる「商品を売る会社」ではない。購買データを解析し、在庫・価格・物流を動かす“アルゴリズム経営企業”に変貌している。
この瞬間、小売というビジネスの重心は――「売上」から「情報」に、そして「情報から得られる広告利益」へと、完全にシフトしたのである。
■第2の要素：消費者は「店舗内広告」を最も信頼
ウォルマートがリテールメディアで成功している最大の理由は、消費者の「広告受容の心理構造」を最も深く理解している点にある。いま、広告はあふれている。SNS、動画、検索、ストリーミング、どこへ行っても広告が流れ込む。だがその多くは、消費者の生活に割り込む“侵入型”の存在だ。その中で、店舗内広告だけは例外的に「歓迎される広告」になり得る。
「買う直前」に出会う情報は、ノイズではなく“意思決定の補助線”
人は購入を決める瞬間、驚くほど理性的だ。SNSの推薦や動画広告を見ている時とは違い、「自分が行動する」という能動的なモードに入っている。この心理状態では、広告は“売り込み”ではなく、“選択を助ける情報”として機能する。
実際、米国の消費者調査（NielsenIQ, 2024）では、購買直前に接触した店舗内・EC内広告が「最も信頼できる広告メディア」であると回答した層が58％に上った。これはテレビ（34％）、SNS（22％）を大きく上回る数字である。つまり、消費者は「買う時に出会う広告」には心を開いているのだ。
ウォルマートがこの構造に早くから注目していたことは偶然ではない。同社は店舗・アプリ・ECサイト・サイネージすべてを“文脈内広告（in-context advertising）”として設計し、購買の心理文脈と情報を完全に一致させた。
■米国調査でわかった「広告の新常識」
NRF2024に見る消費者が好む広告チャネル：店頭広告の優位性
▼調査概要と指標
2024年のNRF（全米小売業協会）において、消費者がどのような広告チャネルを好むのかに関する興味深い調査結果が紹介された。これはデジタルサイネージ企業であるGrocery TV社が2023年10月に実施した1000人超の消費者調査に基づくデータであり、広告チャネルごとに次の二つの指標で評価が行われている。
広告体験へのポジティブ／中立評価（広告によって消費者の体験が良い方向または中立である割合）と、広告への注目度（そのチャネルの広告に「注意を払う（注目する）可能性が高い」と回答した割合）である。縦軸に前者（広告体験への好意度）、横軸に後者（広告への注目度）を取った評価では、店頭（In-Store）広告が全チャネル中でも突出して高いスコアを示した。
▼チャネル別の評価比較
調査に含まれた主要広告チャネルは、店頭広告のほか、コネクテッドTV（CTV）、紙媒体（Print）、屋外広告（Outdoor）、従来型テレビ（Linear TV）、デジタルディスプレイ広告（Display Ads）、ソーシャルメディア広告（Social Media）、オーディオ広告（Audio）といった幅広い媒体である。
結果を見ると、店頭広告が群を抜いて高評価となったことが明らかだ。店頭では87％もの消費者がその広告体験を「ポジティブまたは中立」と捉えており、この割合は他のどの広告チャネルよりも高い。加えて、店頭広告では約半数の人が「広告に注意を払う可能性が高い（非常に高い／高い）」と回答しており、こちらも全チャネル中トップであった。
他のチャネルについては、店頭に次ぐグループとして屋外広告や紙媒体が比較的良好な評価となっている。これらはポジティブ／中立評価の割合が概ね85％程度と高く、広告への注目度でもそれぞれ約42％、約38％であった。従来型テレビやオーディオ（ラジオ等）も65％以上が広告を許容しているものの、その好意度は上位チャネルに劣り、注目度も中程度に留まったとみられる。
対照的にソーシャルメディア広告やディスプレイ広告、そしてCTV（ストリーミングサービス上のテレビ広告）といったデジタル系のチャネルは、ポジティブ／中立評価の割合が概ね60～65％程度にとどまり、かなりの消費者がこれらの広告を否定的に感じている。またそれらのチャネルでは「広告に注意を払う」と答えた人も32～33％程度と推定され、注目度の点でも下位に位置したと言える。
興味深い点として、広告体験に対する好意度が高いチャネルほど広告への注目度も高く、ランキングが双方でほぼ一致していた。これは、広告がユーザー体験にプラス（あるいは少なくともマイナスでない）に働く場合、人々はその広告に対してより注意を向けやすいことを示唆している。実際、店頭広告が好意的に受け入れられやすい背景には、消費者が購入目的で店に来ているという文脈がある。
一方、他の多くのチャネル（テレビやソーシャルメディア等）では消費者は娯楽を目的としており、広告はしばしば体験を中断させる存在になってしまう。このように購買モードにある店舗内では広告も歓迎されやすく、結果として注目度も高まるという構図が浮かび上がる。

■今後の影響力はテレビを凌駕する
▼店頭メディアの台頭と戦略的示唆
今回の調査結果は、リテールメディアの主戦場がオンラインから実店舗というオフライン領域にまで拡大しつつあることを示すものだ。実店舗内の広告ネットワークやデジタルサイネージといった「店頭メディア」は、消費者の支持と注目を集めており、ブランドにとって無視できない存在になっている。
NRF 2024のセッションでも、ウォルマートやウォルグリーンの担当者によって「フィジカルな店舗こそ次なる主要メディアチャネルである」との見解が示され、店頭広告の影響力・インパクトは今後テレビ広告を凌駕するとも予測された。
実際、2024年の米国におけるリテールメディア広告収入はテレビ広告に肩を並べる規模（約600億ドル）に達しつつあり、今後も店舗を起点とした広告の存在感が急速に高まると見込まれている。
以上を踏まえ、メディア戦略・広告担当者にとって重要なのは、店頭広告を従来以上に戦略に組み込むことである。消費者から高い支持と関心を集める店頭チャネルは、ブランドメッセージを好意的な文脈で届けられる貴重な接点だ。
特に食品や日用品など購買頻度の高い業態では、店舗内メディアを活用することで従来メディアではリーチできなかった層へのアプローチや、購買直前の訴求による売上押上げが期待できる。
一方で、店頭メディアは比較的新しい領域であるため、効果測定の標準化や予算配分の課題も指摘されている。しかし現在でも店舗内計測技術やパートナーシップの整備が進んでおり、消費者のポジティブな反応を考え合わせれば、店頭広告への投資は十分検討に値する戦略と言えるだろう。

■売り込みではなく「買いやすさの演出」
広告が「空気」になる設計――“体験としての販促”
ウォルマートの店舗内サイネージは、単なるスクリーンではない。店舗の入店経路、棚のレイアウト、照明の色温度、顧客導線のどの位置で何秒立ち止まるか――それらがすべてデータ化され、AIが最も自然に“気づかれる広告”を配置するように制御されている。
その結果、顧客は「広告を見た」意識を持たずに、購買を促されている。ウォルマートが目指すのは“売り込み”ではなく、“買いやすさの演出”である。つまり、広告を「販促」ではなく「体験設計」に昇華させたのである。
さらに、ウォルマートはスマートフォンアプリ上でも、店内体験と広告体験を連動させている。来店前のオンライン検索、店舗での棚前広告、アプリでのクーポン提示――このすべてが統合され、消費者にとっては「ひとつの買物体験」として感じられる。
それが、アマゾンのバナー広告とは決定的に違う点だ。
消費者の信頼は「文脈×行動×結果」の一致で生まれる
ウォルマートのリテールメディアは、単に広告を見せるのではなく、広告→購買→満足→再購買の循環を一貫して管理する。ここで最も重要なのは、「文脈（Context）」と「結果（Conversion）」の一体化だ。消費者は、自分の関心や行動に即した広告が「実際に有用だった」と感じた瞬間、広告そのものを信用する。
この“信頼形成の構造”をデータで裏打ちしているのが、ウォルマートのファーストパーティデータエコシステムである。顧客IDを起点に、アプリ閲覧、棚前行動、購入履歴、再購入頻度までを接続し、1人ひとりの広告体験と購買成果を可視化する。この透明性こそが、消費者だけでなく、広告主の信頼も同時に獲得している理由だ。
広告は売るためのものではなく、信頼を構築するものへ
かつて小売業における広告とは、セールやキャンペーンの「呼び水」にすぎなかった。しかし今や、ウォルマートにおいて広告は、ブランド・消費者・店舗の関係性をデザインする装置へと進化している。
消費者が抵抗を感じない広告、むしろ“助けられた”と感じる広告。それがウォルマートの設計思想であり、同社のリテールメディアが世界最大級の信頼性をもつ購買メディアに成長した理由である。
■第3の要素：購買データが広告を動かし、広告が販売を動かす
ウォルマートのリテールメディアを支える真のエンジンは、「購買データが広告を動かし、広告が販売を動かす」という完全循環モデルの構築にある。従来の広告は、消費者の注意を引くことが目的だった。しかしウォルマートでは、広告は注意ではなく購買行動そのものを設計・制御する“リアルタイム経営データ”になっている。
データは「記録」ではなく「指令」になる
ウォルマートの店舗とオンラインでは、すべての購買がデータ化されている。POSデータだけでなく、棚前での滞在時間、スマートフォンの位置情報、クーポン利用履歴、さらにはAIカメラによる動線データまで――そのすべてが、次の瞬間にどの広告を、どの場所で、誰に出すかを決定する入力情報になる。
この仕組みを支えているのが、リテールメディア部門の「ウォルマート・コネクト」と、購買・在庫・顧客インサイトを分析する「Scintilla（シンティラ、旧ウォルマート・ルミネート）」の連携だ。「シンティラ」がリアルタイムの購買・在庫データを解析し、「コネクト」がその結果を即座に広告運用に反映する。この“広告と販売のデータ的連鎖”によって、広告が「過去を振り返るもの」から「未来を動かすもの」へと進化した。
“購買起点型メディア”という新しい概念
ウォルマートの広告は、他のどのメディアとも異なる。SNS広告が「関心」からスタートするのに対し、ウォルマートのリテールメディアは「購買行動」から逆算して設計される。
つまり、購買起点メディア（Purchase-Origin Media）という新しいカテゴリーである。
たとえば、ある家庭がオンラインで紙おむつを購入した瞬間、その行動は次のような流れで次の購買を動かす。
「シンティラ」が購買データを即時に記録・解析し、同様の購買傾向を持つ顧客群を抽出。

↓

「コネクト」がその顧客群に関連商品の広告（ベビーミルク、ベビー用洗剤など）を最適タイミングで配信。

↓

店舗では、その広告反応をもとに該当商品の棚割を調整。

↓

さらに販売データが「シンティラ」に戻り、広告アルゴリズムが学習。
この「データ→広告→購買→データ」の閉ループが1日単位で回転している。これにより、ウォルマートはリアルタイムで需要を創出し、供給を同期させる自己駆動型小売システムを構築した。
「マーケティング」と「オペレーション」の境界が消えた
この構造変化が意味するのは、もはやマーケティング部門とサプライチェーン部門の区別がなくなったということだ。広告のパフォーマンスデータがそのまま在庫計画・配送計画・価格設定の入力値として機能する。
たとえば、広告配信後にクリック率が急上昇した地域では、AIが即座に需要を予測し、最寄りの店舗や配送センターに在庫を移動させる。これは、従来の「広告の成果を確認してから生産・出荷を調整する」後追い型モデルとは真逆である。
ウォルマートでは広告がトリガーとなり、在庫が動き、物流が動き、利益が動く。この瞬間、広告はもはや“プロモーション”ではなく、“供給網を指令するアルゴリズム”となった。
■ビジネスの中核にあるAIの正体
“知能としての広告”――AIが購買行動を学習する
ウォルマートはこの循環モデルの中核にAIを組み込んでいる。「コネクト」はAIがリアルタイムに広告表示位置・タイミング・メッセージを最適化し、「シンティラ」はAIが購買データから地域特性・季節変動・嗜好の変化を学習する。
AIによって、広告と販売の連鎖は人間の意思決定を超えるスピードで回転する。広告が販売を動かし、その販売が広告アルゴリズムを再構築する。それはもはや人が“運用”する仕組みではなく、自己学習する小売神経系（Retail Neural System）と呼ぶべき領域に達している。
広告が供給を駆動する新しい経営方程式
ウォルマートが実現したこのモデルは、経営の根本方程式を変えた。
広告→需要生成→在庫最適化→サプライチェーン制御→販売→データ再学習→新広告
従来は「供給が広告を決める」時代だったが、ウォルマートでは「広告が供給を決める」時代に突入した。
購買データと広告データを完全に融合させることで、ウォルマートはマーケティングとオペレーションを統合した“知的小売経営（Cognitive Retail Management）”を実現している。
■第4の要素：広告が“在庫・棚割・供給”を指揮
ウォルマートのリテールメディア革命が他の小売企業を圧倒する理由は、広告が単なる販促ではなく、バリューチェーン全体を制御する中枢システムに組み込まれている点にある。
それは「広告→需要→在庫→供給→物流→販売→再広告」という、完全なデータ循環のなかで機能する“リアルタイム経営の司令塔”だ。
広告の反応が在庫を動かす
かつて広告の効果測定とは、キャンペーン終了後にアンケートや売上推移で分析する「事後分析」にすぎなかった。しかしウォルマートでは、広告反応がその瞬間に在庫を動かす。「シンティラ」がPOSデータと広告反応率をリアルタイムで連動させ、AIが特定地域や店舗での需要上昇を検知すると、即座に配送センターから追加在庫を補充し、棚割を再構成する。
たとえば特定ブランドの飲料キャンペーン広告がスマートフォン上で高クリック率を示した場合、翌朝にはその地域店舗で陳列位置が変更され、関連商品が補充されている。もはや広告が販売を促すのではなく、広告が供給網を指令するのだ。
■AIが「商品陳列」を数時間単位で再設計
棚割の最適化は“広告アルゴリズム”が行う
ウォルマートでは棚の陳列レイアウトを決定するのは店舗担当者ではない。「コネクト」と「シンティラ」を連携したAI棚割エンジンが、各商品の広告反応率・売上速度・在庫回転率を統合的に分析し、最も効率的な陳列配置を自動的に指示する。
この仕組みにより、ウォルマートの棚は“広告アルゴリズムによって呼吸する”動的な存在になった。AIが広告効果をリアルタイムで学習し、数時間単位で棚配置を再設計する。つまり、棚そのものがメディアとして最適化される。
従来の棚割は人間の経験と感覚に頼っていたが、今では購買データと広告データの融合によって数理的に支配されている。このデータ駆動型棚割が、ウォルマート店舗の在庫効率と売上密度を劇的に向上させた。
供給連鎖（サプライチェーン）を“広告インテリジェンス”で制御する
さらに革新的なのは、広告データがサプライチェーン全体を動かしている点である。広告反応が好調な商品は、自動的に物流センターの出荷優先順位が上がり、配送ルートの最適化がAIによって即座に実施される。
これは、もはやマーケティング部門の領域ではない。ウォルマートの広告システムは、オペレーションの頭脳（Brain of Operations）として機能している。
Symbotic社（シンボティック）の自動倉庫システムと連動することで、広告反応が強いSKUが瞬時にピッキングラインに組み込まれ、店舗到着時にはすでに棚割AIの指令どおりの配置が完了している。
広告・データ・物流が連鎖し、リアル空間のモノの流れを情報の流れが先導する。この連携により、ウォルマートのサプライチェーンは、アマゾンを上回る速度と柔軟性を獲得した。
「フィジカル・サプライチェーン」と「デジタル・サプライチェーン」の統合
ウォルマートの在庫最適化は、AIが店舗という物理空間をサイバー空間に同期させる“デジタルツイン構造”の上で動いている。「広告反応→販売データ→在庫→物流→棚配置」という一連のフィードバックが、リアル店舗とデジタルシミュレーションの双方で同時進行する。
その結果、在庫量・棚の回転率・広告ROI・物流効率が、ひとつの統合KPIとして最適化される。言い換えれば、ウォルマートではサプライチェーンの「神経系」が広告であり、「筋肉」が物流である。そして両者はAIという「脳」で一体化している。
広告が“経営制御システム”となる新しい時代へ
このようにウォルマートでは、広告は顧客を動かすツールではなく、サプライチェーンを動かす指令系統（Command System）となった。
それは、データが在庫を指揮し、AIが物流を動かす“オートノミック・リテール（自律的小売）”の萌芽である。経営学的に見れば、これはマーケティング機能とオペレーション機能の統合的再編であり、MOTの文脈でいえば「技術による経営制御構造の再設計」にほかならない。
アマゾンがEC上で需要を読み供給を調整するのに対し、ウォルマートはリアル店舗という“物理世界のフィードバックループ”を使って、広告を通じて供給をリアルタイムに制御する。
小売業はもはや“モノを並べる”産業ではない。広告が経営のアルゴリズムとなり、棚・在庫・供給網を同期させる、情報制御型の小売経営モデルへと変貌したのだ。
■第5の要素：「シンティラ」×「コネクト」の“二重支配構造”
ウォルマートのDX構造の中で最も戦略的かつ構造的な仕掛けが、データプラットフォーム「シンティラ」と広告ネットワーク「ウォルマート・コネクト」の二重支配構造である。これは単なるシステム連携ではない。メーカー・サプライヤー・ブランド企業を経営の“共犯者”に組み込みながら、データと広告の両輪で小売のエコシステムを制御する構造的設計である。
データ（シンティラ）が市場を見せ、広告（コネクト）が市場を動かす
「シンティラ」は、ウォルマートの購買・在庫・顧客行動データを外部パートナーに提供するB2B SaaSである。メーカーはこのプラットフォーム上で、「どの地域で、どの商品が、どの顧客に、どのタイミングで売れているか」をリアルタイムに把握できる。
一方の「ウォルマート・コネクト」は、同じデータ基盤を用い、購買行動に最も近い広告を出稿・最適化するリテールメディアネットワークだ。「シンティラ」が“市場を可視化するプラットフォーム”であり、「コネクト」が“市場を操作するプラットフォーム”である。
ウォルマートはこの2つを独立した事業部ではなく、同一データ基盤で駆動する双子のOSとして設計した。これにより、メーカーは「市場を理解するために“シンティラ”を使い、売上を動かすために“コネクト”を使う」――結果的にウォルマートの内側でしか“完全な市場行動”を再現できない構造に囲い込まれる。
メーカーの意思決定がウォルマート依存型に変わる
「シンティラ」の購買データは極めて詳細で、POS単位・時間帯単位・地域単位・顧客セグメント単位で可視化できる。この精度は、従来のパネルデータや第三者調査を凌駕しており、ブランド企業はこのデータなしにマーケティング戦略を立てられなくなる。
たとえば、ある飲料メーカーは「シンティラ」で「平日午後3時に郊外店舗で20代女性による炭酸水購入が急増している」ことを検知する。すると「コネクト」がそのセグメントにリアルタイムで新商品の広告を配信し、次週には同カテゴリーの売上と棚割を自動最適化する。
結果として、メーカーの販促・生産・物流判断がウォルマートのデータ・広告指令を前提に最適化される構造になる。このとき、ウォルマートはもはや「取引先」ではなく、「市場情報のインフラ」として機能している。
データ主権（Data Sovereignty）を握る者が市場を制す
この「シンティラ」×「コネクト」の二重構造が生み出す最大の競争優位は、データ主権の掌握である。メーカーがどんなに優れた商品やブランド力を持っていても、購買現場のリアルタイムデータはウォルマートにしか存在しない。
ウォルマートはこのデータ主権を経営戦略として体系的に利用している。
データアクセスを段階的に課金化し、メーカーを“情報の階層構造”に配置。
「シンティラ」上の利用分析をもとに、メーカーの広告出稿戦略を「コネクト」で優遇。
広告成果を再び「シンティラ」にフィードバックし、他社より深いインサイトを得られる循環を形成。
こうしてメーカー各社は、「“シンティラ”でデータを見ないと、“コネクト”で広告が最適化できない」「“コネクト”を使わないと、“シンティラ”の価値が下がる」という状況に追い込まれる。ウォルマートは、データの可視化と広告最適化をセットにすることで、取引先を構造的に支配するのである。
■メーカーは取引先から「共存パートナー」へ
取引関係から「共依存経済圏」へ
この二重支配構造の巧妙さは、ウォルマートがメーカーを“取引先”ではなく“共存パートナー”として巻き込んでいる点にある。「シンティラ」はサプライヤーに販売機会を与えるインフラであり、「コネクト」はその販売を加速させる武器だ。メーカーはウォルマートのシステムを使うことで売上を伸ばせるが、同時にウォルマートへの依存度も高まる。
ここで形成されているのは、プラットフォーム支配ではなく、共依存経済圏（Symbiotic Economy）である。アマゾンのように出店者を厳格に管理する“上からの支配”ではなく、ウォルマートは“共に市場を拡張するインフラ”としてサプライヤーを自らのデジタルエコシステムに取り込む。
結果的に、ウォルマートのデータエコシステムから離脱することは、市場での存在感や販売効率を失うことを意味する。つまり、ウォルマートの支配は開放を装った「不可逆的な囲い込み」なのである。
MOT的視点：シンティラ×コネクトが生み出す「技術経営構造」
MOT（技術経営）の観点から見ると、この二重構造は単なるデータ戦略ではなく、経営そのもののインフラ化を意味する。
①技術的統合（Technical Integration）：

データプラットフォームと広告プラットフォームを共通のデータレイヤーで結合し、AIが自動学習。
②価値共創（Value Co-creation）：

メーカーとの関係を「取引」から「共創」へ転換。「シンティラ」を使うことで得た知見が「コネクト」経由で全体の広告効率を高める。
③競争優位の持続性（Sustained Competitive Advantage）：

この構造は容易に模倣できない。ウォルマートが持つリアル店舗データ・購買頻度・在庫情報・広告露出情報がすべて閉じたループで動いているため、外部企業は同一構造を構築できない。

この3要素により、ウォルマートはデータドリブン経営と技術経営を完全に融合させた世界初の「情報型小売インフラ企業」へと進化している。
小売の主導権は「販売」から「情報の設計」へ
最終的に、ウォルマートが再定義した小売の姿はこうなる。
「市場を動かすのは価格でも品揃えでもなく、情報の流通構造を設計する能力である」
「シンティラ」がデータを可視化し、「コネクト」がそのデータを即座に経済行動に変換する。この二重支配構造こそが、小売の“データ中心経営”を現実のオペレーションに落とし込んだ世界初の事例であり、同時に「小売＝情報産業」への進化を象徴するシステムなのである。
■第6の要素：Phygital物流とAIが広告を“現地最適化”
ウォルマートが築き上げたリテールDXの真髄は、デジタル（Digital）とフィジカル（Physical）を高度に融合させた「Phygitalサプライチェーン」にある。この構造は単にオンラインとオフラインを接続するだけではない。広告・在庫・物流・AIがひとつの神経系として統合され、広告のデータがリアルの供給網を指令する。
店舗は「広告反応を配送指令に変える装置」へ
ウォルマートは全米4600店舗を、販売拠点であると同時にデータ収集・在庫調整・配送指令センターとして再設計した。たとえば、ある地域でウォルマート・アプリの広告クリック率が急上昇すれば、AIは即座にその地域の需要増を予測し、近隣店舗と流通センターの在庫を自動調整する。
その一連の流れは次のように自律的に実行される。
「コネクト」が広告反応データを収集し、「シンティラ」の購買・在庫データと突合。

↓

AIエンジンが地域別需要を数時間単位で予測。

↓

シンボティック社の自動倉庫システムが出荷ラインを再構成。

↓

配送ネットワーク「Walmart GoLocal（ウォルマート・ゴーローカル）」が最適なラストマイルルートを即時指示。
つまり、広告の反応がそのまま物流の優先順位を決める。この“広告起点ロジスティクス”こそ、フィジカル最適化の中核である。
AIが在庫と広告を同時に制御する「サイバーフィジカル在庫網」
ウォルマートの在庫管理はもはや静的ではない。AIが、広告反応データと在庫回転率・気象・地域特性などを統合的に分析し、どの商品をどこで、どの価格帯・タイミングで露出させるべきかを決定する。
この仕組みでは、店舗在庫・広告在庫・物流在庫がすべてクラウド上で「デジタルツイン」化されている。そのため、AIは仮想空間上でサプライチェーン全体をシミュレーションし、最も効率的な流通と広告出稿のバランスをリアルタイムで導き出す。
もはや広告部門・物流部門・店舗運営部門の境界は存在しない。全てが「Retail Operating System」の中で同一のデータ言語を話している。
■まさに「テクノロジー経営」の理想形
“現地最適化”という概念の再定義：マクロからミクロへ
従来、サプライチェーンの最適化とは「国・地域単位のマクロ設計」だった。しかしウォルマートは、1店舗・1顧客・1分単位で需要を補足する「ミクロ最適化」へと進化させた。
AIは店舗の立地条件、近隣の所得分布、天気、交通状況までを変数として組み込み、「この店舗では今日の午後4時からドリンク広告を強化すべき」「この配送エリアでは翌朝パンの在庫を20％増やすべき」といった現地レベルの意思決定を自動で実行する。
その結果、ウォルマートは“全米最適”ではなく、“全点最適”という次元に到達した。広告反応と物流効率がリアルタイムに一致し、広告費がそのまま在庫投資効率に転化する経営構造が成立している。
「ゴーローカル」が生む「ラストマイル・ネットワーク外販」の革新
ウォルマートは、自社の配送ネットワーク「ウォルマート・ゴーローカル」を外部企業にも開放しはじめた。小売だけでなく、飲食・アパレル・D2Cブランドなどがこのネットワークを利用し、ウォルマートのラストマイル・アルゴリズムを共有する。
この動きは二重の意味を持つ。第一に、ウォルマートが物流データを外販できる“プラットフォーム企業”になったこと。第二に、外部企業がこのネットワークに接続することで、ウォルマートの地域データがさらに拡張され、自社AIの精度が高まる正のスパイラルが生まれる。
もはやウォルマートの物流は単なる配送インフラではない。リアル空間を最適化する情報ネットワークへと変貌している。
MOT的視点：ウォルマートのPhygital最適化は「補完資産の動的統合」
MOT（技術経営）の理論で言えば、ウォルマートのフィジカル戦略は、テクノロジーと補完資産（Complementary Assets）を動的に再統合するモデルである。
▼リアル資産（店舗・物流・在庫）：長期に築かれた物理的強み。

▼デジタル資産（AI・クラウド・広告データ）：近年急速に構築された技術資産。
ウォルマートはこれらを二者択一ではなく、相互学習させる“知的共進化モデル”を採用した。
リアルがデータを生成し、データがリアルを制御する――まさにテクノロジー経営の理想形である。
「現地×瞬時×双方向」――広告が供給を制御する新しい時間軸
ウォルマートのAIサプライチェーンは、もはや日単位では動かない。広告反応が変われば、数時間後には棚が変わり、物流車両が再ルート設定される。この速度の経営を可能にしているのが、データの“リアルタイム性”と“空間同期性”である。
広告と供給が双方向に通信し続けるこの構造は、MOTの言葉で言えば「時間的アドバンテージ（Temporal Advantage）」の獲得であり、競争優位の最も再現不可能な要素となる。
ウォルマートがもはや“販売”ではなく“時間”を競っている理由がここにある。
AIが動かす「地上最適化企業」
ウォルマートは、デジタル企業が支配してきた“サイバー空間の最適化”を、リアルな物流・店舗・地域に拡張することで、「地上最適化（Ground Optimization）」という新たな競争領域を創出した。
広告が在庫を動かし、AIが物流を指令し、リアルが即座に反応する。もはやウォルマートは“小売業”ではない。それは、データが地理を再構成するインフラ企業＝リアル経済のOSなのである。
■第7の要素：小売のプラットフォーム化と外販経済の誕生
ウォルマートが描くDXの最終形は、小売機能そのものをプラットフォーム化し、社外へ開放する「Retail-as-a-Platform（RaaP）」という経営モデルである。これは単に「リテールメディアを売る」ことではない。購買・広告・物流・金融・データという小売の五大機能をAPI化し、“他社が利用する小売インフラ”として外販する構造転換である。
「店舗」ではなく「インフラ」としてのウォルマート
かつて小売業はB2Cの終着点だった。しかしウォルマートはいま、B2B2C（企業が企業を支える構造）の中核に位置している。
その象徴が次の3つの事業だ（図表2）。
これらはウォルマートの内部システムではなく、外部顧客が利用できる独立した商用サービスとして運営されている。つまりウォルマートは、自社オペレーションを社外の“プロダクト”へと再定義し、小売をクラウド化した企業へと変貌した。
「Retail Cloud」という新しい産業カテゴリー
RaaP戦略の本質は、リアル空間のクラウド化にある。AWSが計算能力をクラウドで外販したように、ウォルマートは物流能力・購買データ・広告在庫をクラウドとして提供している。
これにより、他企業はウォルマートのAPIを通じて、以下を即時に利用できる。
▼広告在庫（ウォルマート・コネクト）への出稿

▼在庫・需要データ（シンティラ）へのアクセス

▼ラストマイル配送（ゴーローカル）への接続
すなわちウォルマートは、小売の内部資産を「Retail Cloud」として再構築したのである。この構造は、アマゾンのAWSがソフトウェア産業を再編したのと同様、小売産業のインフラレイヤーを再発明する試みだ。
外販の経済圏が生む「ネットワーク外部性」
ウォルマートのプラットフォームは、使えば使うほど強くなる。「コネクト」の広告主が増えるほど広告データが蓄積し、「シンティラ」の利用企業が増えるほど購買分析の精度が上がる。そしてそのデータが「ゴーローカル」の配送効率を高め、再び広告価値を押し上げる。
この正のフィードバックループが、ネットワーク外部性（Network Effect）を生み出す。結果として、ウォルマートのRaaPは、単なる外販ビジネスではなく、自社を中心としたデータ経済圏の形成装置になっている。
「流通資産のAPI化」という経営思想
ウォルマートのRaaPをMOT的に見れば、それは流通資産のAPI化という経営アーキテクチャの変革である。
▼広告API：リアルタイムに商品露出・売上・在庫を連動させるメディア在庫。

▼データAPI：メーカーが購買情報を直接クエリできる分析基盤。

▼物流API：配送網をオンデマンドで貸し出すモビリティ・ネットワーク。

▼決済API：Walmart PayやONEによる金融接続。
これらが統合されることで、ウォルマートは自社をプラットフォーム・エコシステムの中核ノードへと押し上げた。アマゾンが「クラウドからリアル」を支配するなら、ウォルマートは「リアルからクラウド」を支配している。
■RaaPで切り開いた「流通の商品化」
MOT的分析：RaaPが生み出す「経営OSの外販化」
技術経営の視点から見れば、RaaPは「経営OSの外販」である。ウォルマートが社内のデータ・広告・物流・AIをモジュール化したことにより、その経営モデルそのものが“外販可能な技術資産”になった。
▼補完資産統合の極致：店舗・人・AI・データを一体化させた垂直統合モデルを他社へ開放。

▼スケーラブルな収益構造：物流や広告など固定費型資産を、外部需要で回収。

▼模倣困難性：リアル×デジタルの両インフラを同時に持つ企業は存在しない。
RaaPは、ウォルマートにとって「デジタル版ウォルマート創業」とも呼ぶべき第二創業のフェーズである。
小売が“流通を売る”時代へ
ウォルマートがRaaPで切り開いたのは、「流通を商品化する」という新しい発想だ。従来、小売業は製造業から仕入れ、消費者に売る存在だった。しかしウォルマートは、仕入れた商品ではなく、「流通そのもの」を売っている。
もはや「商品」は、在庫でも広告枠でも配送網でもよい。それらすべてをAPIとして外部に貸し出すことで、小売がプラットフォームを超え、社会インフラ企業へと変わる。
ウォルマートは“小売の終点”ではなく“産業の起点”へ
Retail-as-a-Platformは、ウォルマートを「消費者に最も近い企業」から「すべての企業を支える企業」へと変えた。この瞬間、小売の定義は完全に書き換えられた。
小売はもはや「商品を売る」場所ではない。経済活動を駆動するプラットフォームであり、他産業の成長を加速させるエコシステムである。
ウォルマートは、自らのリアル資産を情報化し、その情報資産を外部へと収益化することで、小売業を「社会の流通OS」へと変貌させた。
最終章では、この全体構造を貫く核心、すなわちウォルマートDXは「リアル資産の情報化」と「情報資産の収益化」の融合体であるというテクノロジー経営の本質を解き明かす。
■最終章：「リアル資産の情報化」と「情報資産の収益化」の融合体
ウォルマートの変革を貫く核心は、リアル資産（Physical Assets）の情報化と情報資産（Informational Assets）の収益化を同時に実現した「二重螺旋モデル」にある。これは、単なるデジタル化ではない。ウォルマートは、店舗・人・在庫・物流といった有形資産をデータ化し、そこから生まれた情報を再び外部に販売・還流させることで、物理と情報が相互に進化する経営構造を創り出した。
この融合モデルこそが、ウォルマートを“世界最大の小売企業”から“世界最大の情報駆動型プラットフォーム企業”へと変貌させた原動力である。
第一の軸：リアル資産の情報化――物理資産をデータで「再定義」する
ウォルマートの真のDXは、店舗のデジタル化ではなく、店舗の再定義にある。
かつて店舗は販売の終点だった。だが、いまや店舗は購買データ・広告データ・物流データを同時に生成する“情報ノード”へと変わった。
店舗は「フルフィルメント拠点」であると同時に「メディア空間」へ。

在庫は商品ではなく、顧客需要予測モデルの入力変数へ。

棚は販売面積ではなく、広告ROIを最適化するリアルタイム制御装置へ。
ウォルマートはこのように、リアルな資産を「情報を生み出すデバイス」として再設計した。それを可能にしたのが、クラウド基盤、IoTセンサー、AIアルゴリズムによる“サイバーフィジカル経営”である。
もはやウォルマートにとって、トラックも倉庫も棚も、物ではなく情報を運ぶ装置である。リアル資産が情報資産に転化した瞬間、小売の構造は根底から変わった。
第二の軸：情報資産の収益化――データを「売る仕組み」へ転換
次に、ウォルマートはリアル資産から得た膨大なデータを、経済価値として流通させる仕組みを構築した。
この収益化の中核が「ウォルマート・コネクト」と「シンティラ」である。前者は購買行動データを活用した広告プラットフォーム、後者は取引先向けの購買・在庫・行動分析ツールだ。
両者を一体で運用することで、ウォルマートは情報資産を二重に収益化している。
▼内部収益：広告出稿による高粗利収益（営業利益の約3割）

▼外部収益：「シンティラ」サブスクリプションによるデータ提供収益
つまり、ウォルマートは自社の購買データを「使う」だけでなく、「売る」ことで利益を生む。この瞬間、小売の収益構造は「販売差益」から「情報収益」へと転換した。
さらに重要なのは、広告主・サプライヤーがこのデータなしに経営判断を下せなくなったことである。ウォルマートのデータが、企業のマーケティングや供給戦略の基盤となる。情報が商品を支配するのではなく、情報が市場全体を支配する構造が完成した。
■ウォルマートのモデルは「逆AWS」
二重螺旋の力学：リアルが情報を生み、情報がリアルを制御する
ウォルマートDXの最も特異な点は、これら2つの軸が一方向ではなく相互補強的に作用することだ。
広告反応データ（情報）が在庫配置（リアル）を制御し、店舗での購買データ（リアル）が広告最適化（情報）を更新する。
この双方向ループが1日単位ではなく数時間単位で回転している。結果として、ウォルマートは情報と物流の「同時最適化」を実現した唯一の企業となった。
この構造は、まさにMOTが説く「技術深化と補完資産統合」の実践形である。ウォルマートは、長年培った店舗・物流・人材といった補完資産をデジタル技術で再接続し、技術と経営を一体で進化させる“動的統合体”を形成した。
小売の本質が「流通」から「情報流通」へと変わった
この二重螺旋モデルが完成した瞬間、小売の本質は完全に書き換えられた。
▼かつて：モノの流通を制する者が市場を制した。

▼これから：情報の流通を制する者が市場を制する。
ウォルマートは、リアル資産を情報化し、情報資産を再びリアル経済に戻す。この往復運動が、アマゾンにも真似できない地上経済のリアルタイムOS（Operating System）を形成している。
アマゾンがクラウドから現実を再設計したのに対し、ウォルマートは現実からクラウドを再設計した。両者のアプローチは対照的だが、ウォルマートのモデルはリアル資本を情報産業化する「逆AWS」と言える。
ウォルマートは「モノを動かす企業」から「世界の情報を動かす企業」へ
ウォルマートDXの本質は、デジタル技術の導入でも、AIによる効率化でもない。それは、リアル資産を情報の発電装置に変え、その情報を新たな経済資源として再流通させる経営モデルの創造である。
ウォルマートは、リアルをデジタル化することで“情報を生み出す”企業となり、デジタルをマネタイズすることで“リアルを動かす”企業へと進化した。
もはや小売は「商品を売る」場所ではない。それは、情報を生成し、社会を最適化するインフラ産業である。
そして、その未来像を世界で最も先に形にしているのが、ウォルマート――“Retail Operating System”を完成させた、情報資本主義時代の真のイノベーターなのだ。

----------

田中 道昭（たなか・みちあき）

日本工業大学大学院技術経営研究科教授、戦略コンサルタント

専門は企業・産業・技術・金融・経済・国際関係等の戦略分析。日米欧の金融機関にも長年勤務。主な著作に『GAFA×BATH』『2025年のデジタル資本主義』など。シカゴ大学MBA。テレビ東京WBSコメンテーター。テレビ朝日ワイドスクランブル月曜レギュラーコメンテーター。公正取引委員会独禁法懇話会メンバーなども兼務している。

----------

（日本工業大学大学院技術経営研究科教授、戦略コンサルタント 田中 道昭）