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「年収1000万でも採れない」時代の到来
高度専門人材の採用難易度がかつてなく高まっています。求人倍率はハイクラス領域で約2.7倍（2025年1月時点）に上り、候補者1人に対して複数社が奪い合う状況です。市場は完全に“選ばれる企業の時代”へ移行し、「待っていれば応募が来る」という旧来の採用観は通用しなくなりました。
つまり、年収1000万円という高待遇を提示してもなお人材が採れない局面に直面しているのです。
この背景には、転職希望者側の意識変化もあります。従来のように条件交渉で動くのではなく、「この組織で働く意味」に重きを置く“意味選択型”の転職が台頭しています。
特にハイクラス人材は既に一定の成功と経済的安定を得ており、次に求めるのは自己実現や社会貢献といった高次の欲求です。
年収や肩書き以上に、「なぜこの会社で働くのか」という納得感を重視するようになっています。
本稿の目的は、このようなハイクラス人材の「意思決定プロセスの中身」を解剖し、企業側が提供すべき価値を明らかにすることです。
当社の支援事例を交えながら、「年収や待遇では測れない」転職3.0時代の採用戦略を考察します。
転職3.0時代の定義 ─「どこで働くか」より「誰と、なぜ働くか」
転職市場の潮流は大きく三つのフェーズに分類できます。転職1.0は高度経済成長期から1990年代、日本型の終身雇用崩壊に伴い「一社に縛られない生き方」を模索し始めた時代です。この時期、転職は特殊なケースでしたが、徐々に「会社を変えること」自体がキャリア選択肢として認知されました。転職2.0は2000年代以降、実力主義の浸透と共に転職が一般化し、「キャリアアップやスキル売買」を目的にした動きが広がった時代です。
より高いポジションや年収、専門スキルの評価を求めて転職することが当たり前になり、個人が自らの市場価値を武器にキャリアを切り拓く風潮が定着しました。
そして現在の転職3.0時代では、「どこで働くか」よりも「誰と、なぜ働くか」が意思決定の軸になっています。
キャリアの主導権は完全に個人に移り、目指すパーパス（Purpose）や共感できるミッションに合致するかが最優先事項です。
いわば「共鳴」と「目的駆動 (purpose-driven)」の意思決定へとシフトしています。実際、リファラル採用の最新トレンドでも「会社の理念や魅力に共感した人」を優先的に採用する流れが顕著であり、候補者側もまた自らの価値観に響く企業を選ぶようになりました。
このように、ハイクラス層における判断基準は「待遇」から「関係性と共感性」へ大きく転換しています。企業文化や経営者の人柄、社会における存在意義など、定性的な要素が意思決定の鍵を握るのです。
転職3.0とは、職務や条件のマッチングから一歩進み、「この物語に自分が加わる意味」を見出す行為だと言えるでしょう。
ハイクラス人材が見ている5つの意思決定指標
では、具体的にハイクラス人材はオファー受諾の際に企業の何を見て判断しているのでしょうか。私たちの支援現場や市場調査から浮かび上がった、5つの重要指標を紐解きます。①経営者の思想と器
最も強い決定打の一つがトップの人間性です。カリスマ性やビジョンはもちろん、価値観や倫理観まで含め「このリーダーのもとで働きたい」と思わせるかどうかが問われます。
さらに、経営者の思想と器は、企業の「人格」でもあります。
企業を一人の人格と見立てたとき、その人格を体現するのが経営者です。ハイクラス人材は、報酬よりも「自分が誰と、どんな物語を紡げるか」を大事にします。
だからこそ、思想があるか・器があるか、この2つは職場選びの「最後のひと押し」になるのです。採用の現場においては、「どんなビジョンか？」だけでなく、「そのビジョンを掲げる“人”は、どんな想いで、どれほどの懐を持っているか？」まで見せられるかが、差を分ける時代に入っています。
②未来への解像度
会社が描く将来像の明確さも重要です。「どこに向かっているのか」が言語化されているか、すなわちミッション・ビジョンが具体的で腹落ちするかをハイクラス人材は注視します。
ただ「成長します」では動きません。「〇年後に業界トップシェア」「○○という社会課題の解決」といった解像度の高い未来像を提示できる企業は、候補者の心に訴求できます。実際、優秀な人材ほど自らの経験を最大限活かせる「機会」と、その先に描ける“未来の絵”がある企業を選ぶ傾向があります。言い換えれば、ビジョンの明確さこそが共感と納得を生むのです。
③社内の優秀人材比率
“誰と働けるか”はその職場の偏差値とも表現できるでしょう。
ハイクラス人材は自分と同等かそれ以上に優秀な同僚やリーダーの存在を重視します。才能ある人ほど「周りもハイレベルな環境」で切磋琢磨したいと考えるからです。
実際、「優秀な人は優秀な人としか働きたがらない」という言葉通り、トップ人材は凡庸な組織や平凡な上司の下では力を発揮しようとしません。
候補者は面接過程で出会う社員の質や、社内にどんな経歴の人材がいるか（たとえば有名企業出身者や専門分野の権威が在籍しているか）を敏感に見極めています。
人材の濃度（Talent Density）が高い組織であるかどうかは、その会社で働く価値を測る指標になるのです。
④人的資本への投資スタンス
企業が「人にどれだけ本気で向き合っているか」は制度や施策に滲み出ます。
ハイクラス人材は、自身の成長機会や働きやすさを左右する人事制度やカルチャーにも目を光らせています。たとえば社員研修・学習支援の充実度、リーダーシップパイプラインの有無、従業員エンゲージメントを高める施策などです。
人的資本（Human Capital）への投資を惜しまない企業は、自然と魅力的に映ります。近年では社内トレーニングやキャリア開発プログラムへの注力が「新しい雇用契約の中核」だとも言われ、アップスキリング（技能向上）への投資は優秀層の定着に不可欠だと指摘されています。経営陣の「人を大切にする」姿勢は、そうした制度整備や人的資本KPIに表れます。裏を返せば、教育投資を怠る企業はハイクラスから敬遠される時代なのです。
⑤自分の市場価値が上がるか
最後に、自身のキャリア価値向上という視点も見逃せません。ハイクラス人材は転職を「次のキャリアの選択肢を広げる機会」と捉えています。この組織に身を置くことで自分の市場価値（Market Value）が高まるか、将来のキャリアの幅が広がるかをシビアに判断します。
具体的には、新たなスキルや知識が得られるか、マネジメント経験を積めるか、あるいは業界内で評価される看板企業か、といった観点です。組織が社員のキャリア開発を支援し、「社内での成長=社外でも通用する成長」となる環境であれば、優秀層は安心して飛び込めます。
逆に自分の市場価値が停滞しそうだと感じれば、いくら目先の条件が良くとも入社をためらうでしょう。
「ここでの経験が将来の武器になるか？」――この問いに「Yes」と答えられることが、ハイクラス人材の意思決定を後押しします。
以上の5つの指標は相互に絡み合い、総合的に候補者の「入社の意思決定」を形作っています。言い換えれば、ハイクラス人材を惹きつけたい企業は、経営者・ビジョン・人材・制度・キャリアの各要素で明確な魅力を打ち出す必要があるのです。
クライアント支援事例 ─ なぜオファー辞退が続いたのか？
ここで、実際に私たちが支援したあるクライアント企業のケースをご紹介します。従業員300名規模のSaaS企業で、提示年収レンジ1,200万円～／内定辞退率60%という状況でした。年収条件は同規模業界平均を上回り、職務内容も非常に魅力的だったにもかかわらず、内定辞退が相次いでいたのです。
問題の表層: 「なぜ自社なのか」が語れない
人材紹介会社経由で何とか最終面接まで進んでも、「御社に入社する決め手がイメージできない」という理由でオファーを辞退されるケースが続いていました。求人票には事業の将来性やポジションのミッションを一応は記載していたものの、候補者には十分響いていなかったのです。
つまり、職務内容や待遇面だけでは埋められない“何か”が欠けている状態でした。実際、面接後に候補者からフィードバックを聞くと、「魅力的なポジションだが、他社と比較したときに『なぜこの会社なのか』の答えが見当たらなかった」と言われました。
見えてきた構造課題: 候補者が共鳴できる「経営と人の距離」が曖昧
私たちはこの企業の採用プロセスやメッセージを精査し、内定辞退の背景にある構造的な課題を探りました。その結果浮かび上がったのが、経営と現場、人と人との距離感を感じさせる要素が希薄であったことです。
例えば、最終面接には社長が登場するものの、限られた時間で事業戦略の説明に終始し、トップの人となりや社員との関係性といったソフトな情報が伝わっていませんでした。また自社のビジョンは掲げているものの具体性に欠け、候補者が入社後の姿を思い描きにくい状態でした。「この会社で働く自分」をリアルに想像できず、漠然とした不安を拭えなかったのです。
要するに、候補者が共鳴できる材料が不足していたのです。「年収〇〇万円」「〇〇事業責任者」といった条件は魅力的でも、それだけでは心が動かない――転職3.0時代ならではの壁に、この企業は直面していました。
私たちが行った3つの支援ステップ
上記課題に対し、私たちはクライアント企業と二人三脚で3つのステップからなる打ち手を講じました。単なる採用手法のテクニック論ではなく、企業の採用観そのものを再設計する取り組みです。ステップ1: EVP再設計 ─ “選ばれる理由”を待遇以外で再定義する
まず着手したのは、EVP（Employee Value Proposition：従業員に提供できる価値）の再設計です。
EVPとは企業が従業員に約束できる独自の価値提案のことで、給与や福利厚生だけでなく企業文化・使命感など有形無形の魅力を言語化したものです。
クライアント企業ではこれまで「成長業界で裁量を持って働けます」程度のメッセージしか打ち出せていませんでした。そこで、ハイクラス人材に響く要素を洗い出し、「待遇以外の選ばれる理由」を明確に定義し直しました。
このEVP再設計によって、企業側も「自社が本当に提供できる価値は何か」を再認識することになりました。
まさに採用メッセージを“ポジション募集”から“仲間募集”へシフトさせる土台作りとなったのです。
ステップ2: 「共鳴メッセージ」の再構築＆コンテンツの見直し
次に着手したのは、候補者とのすべての接点──求人票、スカウトメッセージ、面接時の語り口、SNS発信に至るまで──で伝えるメッセージ内容とコンテンツの抜本的な見直しでした。
ステップ1で再定義したEVP（Employee Value Proposition）を中核に据え、一貫性と物語性を持ったコミュニケーション設計へと再構築を図ったのです。
私たちが重視したのは、単なる情報提供ではなく、候補者が“会社の人格（Corporate Persona）”を立体的に感じ取れる状態をつくることでした。
理念や事業内容だけでなく、「どんな人がいて」「どんな想いで仕事をしているのか」「どんな未来に向かっているのか」といった“温度”が伝わる設計です。
その結果、メッセージは待遇や役職といったスペックベースから、「誰と、何を創っていく組織なのか」というストーリー志向へとシフトしました。これは単なるPRではありません。候補者自身の価値観と企業の思想が響き合うことで、“共感採用”の土壌が初めてできます。
ステップ3: 採用プロセスの変革 ─ “意思決定サポート型”スタンスへの転換
最後に、実際の選考過程における企業側のスタンスを見直しました。従来は企業が候補者を審査し、口説くという一方向的な面接が中心でしたが、転職3.0時代においてこれは不十分です。
私たちは「採用活動」を「相互の価値発見セッション」に変えることを提案し、面接の場を双方向の対話へと刷新しました。
具体的には、最終面接を「キャリアビジョン共創の場」と位置付けました。経営陣とのディスカッション形式で、候補者自身の目標や不安を引き出しつつ、会社の描く未来像とすり合わせる時間を設けました。
「もし入社いただいたら、どんな課題に挑戦したいですか？」と問いかけ、その場で経営陣と意見交換することで、候補者は自分が組織の課題解決パートナーとして迎えられる感覚を得られます。
一方企業側も、候補者の思考力や価値観のフィット感を測ることができます。まさに相互のフィット感と価値を発見するセッションとなり、単なる選考を超えて「一緒に未来を描く」プロセスとなりました。
また面接官のマインドセットも共有し、「どうすればこの人が入社に納得できるか」を一緒に考える面接を徹底しました。押し売りはせず、候補者の不安や疑問を丁寧に拾い上げ、社内の生の情報を提供したり追加のカジュアル面談を提案したりと、候補者の意思決定を企業がサポートする姿勢を示しました。
これにより、候補者にとっては「選ばされている」のではなく「共に選んでいる」感覚が生まれます。結果として、企業と候補者の間に信頼関係が構築され、入社への心理的ハードルが大きく下がりました。
このステップ3の取り組みは、まさに採用の最終局面を「選ぶ転職から、共に描く転職へ」シフトさせたものです。
候補者を口説き落とすのではなく、共に働く理由を対話の中で共創していく。このスタンス転換が、ハイクラス人材の心を動かす決め手となりました。
成果とインパクト
上記の包括的な支援により、クライアント企業の採用KPIは劇的に改善しました。スカウトメールの返信率は従来比3.7倍に増加し、母集団形成力が飛躍的に向上しました。さらに内定受諾率は40%から69%へ上昇し、内定辞退率60%という課題はほぼ解消されたのです。これは単なる数値上の成功に留まりません。採用プロセスを通じて企業の魅力が適切に伝わり、候補者が納得して入社を決めたことを意味します。
実際に入社したハイクラス人材から、次のようなコメントが寄せられました。
「この会社は“何を目指しているか”が明確で、誰と何を創るかを想像できた」
この一言は、候補者が企業の目指す未来を理解し、自分もその一員として価値を創造するイメージを持てたということです。年収や条件だけでは伝えきれなかった「共鳴ポイント」を感じ取れたからこそ、高い確率で入社の意思決定に至ったのでしょう。
企業側も、入社後のミスマッチが減り定着率が向上するという副次的な成果を得ています。まさに「意味選択型転職」に対応した採用改革が功を奏したケースといえます。
転職3.0時代に企業がすべき“採用の思想”再設計とは？
以上の考察と事例から浮かび上がるのは、採用そのものの思想をアップデートする必要性です。ハイクラス人材を迎えるために、企業はどのような発想転換を図るべきか、ポイントを三つにまとめます。① 「採用メッセージは、“職種募集”ではなく“仲間募集”である」
従来のように単なるポジションの募集要項を掲示するのではなく、共に戦う「仲間」を募るというスタンスに切り替えることです。
具体的には、募集職種＝箱ではなく、その人と一緒に成し遂げたい使命や挑戦を前面に出したメッセージづくりを意識します。
「◯◯マネージャー募集」ではなく「◯◯という課題を共に解決する仲間を探しています」といった表現です。これは前述のアクション1で述べたように、求人票をプロジェクトストーリー化するアプローチでもあります。
ハイクラスが求めるのは「役割」より「物語への参加権」です。彼ら自身が主人公の一人となって活躍できる物語を提示できる企業こそ、選ばれる存在となるでしょう。
② ハイクラス人材が求めるのは「共感」と「参画」
採用側は「どう口説くか」ではなく「どう共感してもらうか」を中心に据えるべきです。候補者が企業のビジョン・価値観に心から共感し、自分ごと化できれば、入社後のエンゲージメントも極めて高くなります。
これはまさにファンベース採用とも通じる考え方で、会社のファンになった人ほど強力な戦力となるからです。また、共感だけでなく参画意識を醸成することも重要です。選考中に体験入社などの課題討議の場を設けたり経営層と直接語り合う機会を提供したりすることで、候補者に「既にこの会社の一員として貢献し始めている」感覚を持ってもらいます。
採用プロセスそのものを体験型・参加型に変革することで、入社前から当事者意識を芽生えさせるのです。
③ 採用戦略はIR戦略・人的資本経営と連動する
人的資本の重要性が増す現在、採用はもはや人事部門だけの取り組みではなく、経営戦略・IR戦略と地続きです。投資家や社会も企業の人材戦略に注目しており、上場企業では有価証券報告書での人的資本開示が義務化されました。
実際、企業が発行する人的資本レポート（Human Capital Report）は年々増加し、2021年に0社だったものが2024年には39社に上っています。
この潮流は、企業が従業員に提供する価値（EVP）や育成・働きがい施策を社外にも示す必要性を意味します。ISO 30414といった国際規格が示すように、人材育成やエンゲージメント、ダイバーシティ、リーダーシップパイプライン等のKPIをきちんと計測・開示し、ステークホルダーに説明できる企業こそが信頼を勝ち得るのです。
言い換えれば、優秀な人材から選ばれる企業は、そのまま投資家から選ばれる企業でもある時代に入ったのです。
したがって、採用のメッセージや戦略は企業のパーパス・経営ビジョンと整合し、一貫した物語を描く必要があります。人的資本経営の文脈で捉えれば、採用活動は単なる人材確保手段ではなく「人という資本への投資計画の発信」なのです。
以上の三点を再設計することで、企業は採用力そのものを持続的な競争優位に転換できます。転職3.0時代において、採用は広報でありブランディングであり、そして経営そのものの体現になりつつあるのです。
転職3.0時代のキーワードは、“共鳴”と“納得”
年収や肩書きでは語れない、意思決定の本質が今、クローズアップされています。転職3.0時代を生きるハイクラス人材にとって、心を動かす決め手は「この会社に共感できるか」「腹の底から納得して新天地に飛び込めるか」という点に尽きます。
企業側は人を口説き落とすのではなく、共に働く理由を共創する姿勢に転換することが重要です。共鳴なき説得は空虚ですが、共鳴に基づく誘いには魂が宿ります。
最後に、全ての経営者・採用担当者に問いたいことがあります。
「この組織で働く意味は、どこまで言語化できているでしょうか？」
もし自社の魅力を待遇以外で十分に語れないとしたら、それは転職3.0時代において致命的な弱みとなりかねません。
ハイクラス人材が本当に動く条件とは何か――本稿で述べた共鳴と納得の視点から、ぜひ自社の採用ストーリーを見直してみてください。共感に根差した採用こそが、これからの時代に企業と人材双方の幸せをもたらすと信じています。
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