〈三越崩壊の真相〉“独裁社長”追放で在庫787億円…名門を救った「伊勢丹との統合」全内幕

在庫787億円――。かつて“百貨店の王者”と呼ばれた三越は、独裁経営とスキャンダルによって一気に信用を失い、創業300年超の老舗は崩壊の淵に立たされた。

「三井のオリジン」を守るため、財閥中枢が介入する異例の事態のなか、再生の切り札となったのが伊勢丹との統合だった。名門を襲った転落と再生の舞台裏を追う。

『教養としての三菱・三井・住友』より一部を抜粋、編集してお届けする。

「三井のオリジン」越後屋が「伊勢丹」と合併した道筋

三越伊勢丹ホールディングス（HD）は、日本の百貨店業界の盟主として、「越後屋」の時代から350年以上の歴史を誇る老舗です。

その歴史は、三井グループの源流企業である三井高利が1673年に創業した呉服商にさかのぼり、まさに日本の「商業の近代化」そのものです。

三越伊勢丹ＨＤは、日本の百貨店の象徴である「三越」と、モダンなファッションに強みを持つ「伊勢丹」という、全く異なる文化を持つ二つの名門が2008年に経営統合して誕生しました。

呉服屋から百貨店へ、「三越」の王座崩壊

三越は長らく、日本橋本店を絶対的な核とする経営を続けてきました。本店は「売上高の４割、利益の７割を占める旗艦店」であり、その経営効率の高さから「不沈艦」とも呼ばれました。

この収益力の秘密は、借入金が皆無であることや、仕入れを現金買い取りで行うため原価が安くなるという、堅実な財閥系金融の思想に基づいた商法にありました。

しかし、高度経済成長期が終焉を迎える中で、この老舗も変わらざるを得なくなります。
1972年の創業300年を迎える頃、三越は「眠れる獅子から、がめついライオンへ」というキャッチコピーを掲げ、大衆化路線も取り込む「全店特売場化」とも言われる積極的な拡大路線を突っ走ります。

この変貌を牽引したのが、当時の岡田茂社長です。彼の経営手法は「岡田商法」と呼ばれ、25年間連続経常増益を達成するなど、三越を小売業界のトップクラスに押し上げました。

しかし、この商法は、次第に「暴走」を始めます。

岡田体制は「超ワンマン」として社内に独裁体制を敷き、「問屋への押しつけ販売」や、愛人への利益供与といったスキャンダルをまき散らしました。

1982年、「岡田三越の崩壊」が起こり、岡田社長は「なぜだ！」の一言を残して追放されます。彼の置き土産は、店頭や倉庫に残された「787億円にも上る巨額の商品在庫」という強烈なものでした。

これにより、創業310年の老舗の信用は失墜し、本店さえもＳＯＳを出すほどの打撃を受け、顧客の急速な離散を招きました。

このかつてない危機に対し、三井グループの重鎮が介入します。三井銀行の小山五郎相談役は、「三越は誰がなんと言おうと、三井のオリジン（源）」という強い思いから、三越の社外取締役として自ら岡田社長の退陣を迫ります。

岡田事件後の三越は、「オカダ独裁シンドローム」という強烈な後遺症と闘いながら、「下意上達」で社員のモラルを回復させるという、苦しい再興の道を歩むことになりました。

新宿を守り抜いた伊勢丹の戦略

三越が苦しむ一方、伊勢丹は新宿という立地に特化することで、「ファッションの伊勢丹」という独自の地位を築きました。

1933年に新宿に進出した伊勢丹は、当初のライバル「ほてい屋」を吸収合併するなどして、新宿を自社の本拠地としました。伊勢丹は早くから衣料品に強みを持ち、独自のマーチャンダイジング（ＭＤ）力で三越とは異なる客層を獲得しました。

そういった確固たる経営に対する誇りか、1973年、伊勢丹は業界に根を張る「手伝い店員」（派遣店員）制度について、「業界の恥部」であるとして、３年間で半減、将来は全廃するという大胆な方針を打ち出しました。

これは、公正取引委員会が警告しても是正が進まなかった慣習に対し、「不公正なものは改善する」という積極姿勢を示した画期的な事例でした。

1990年代には、新宿駅南口に髙島屋が出店したことで「新宿流通戦争」が勃発しますが、伊勢丹は自社ブランド商品群の開発など、本業回帰によって競争力を維持しようと努めました。

さらに2006年頃、伊勢丹は「目先の売り上げは要らない」として、利益を抑えてまで新宿本店の改装（リモデル）に賭けます。

これは、「不特定多数でなく特定の方を十分もてなした方が良い」という明確な戦略に基づくもので、ここに至るまでに築き上げてきた「伊勢丹の品格」が、顧客の目から見ても明らかとなる出来事でした。

統合後の混迷と「富裕層シフト」による再生

三越は前述の危機の後も、巨額損失、店舗閉鎖と人員削減といった苦難が続き、戦略不在が露呈していました。

三越にとっては経営を助けられるというメリットで、また伊勢丹にとっては300年を超える伝統を引き継ぐというメリットで2008年に三越伊勢丹ＨＤが誕生しますが、統合後も高コスト体質の改善の遅れや、旗艦の新宿本店にも陰りが見えるなど、苦境が続きました。

特に、店舗リストラを巡っては労働組合からの反発で社長が辞任に追い込まれるなど、組織の混迷は深まりました。

こうした百貨店業界の縮小という厳しい現実に対し、三越伊勢丹ＨＤは大胆な戦略転換に踏み切ります。2020年代に入り、同社は大衆の集客に活路はないと判断し、富裕層を重視する戦略を明確に打ち出しました。

「地方には医師や企業経営者などの底堅い富裕層が存在する」という分析のもと、地方店舗をダウンサイジングし、「デジタルサロン」を設置して新宿本店の高額商品をオンラインで提案するＩＴを活用した外商に注力しています。これは、地方店の固定費を大幅に圧縮しつつ、新たな富裕層を取り込むという挑戦です。

伝統と信用という最強の武器が、独裁によって失われた三越。伊勢丹と組んだ今、それが革新と技術でどのように再生を目指すかを示す、日本の商業史の縮図のようなケーススタディと言えるのではないでしょうか。

文／山川清弘　写真／shutterstock

教養としての 三菱・三井・住友

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私たちは知らず知らずのうちに、この３グループの手のひらの上で生活しています。
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（はじめに　より）