だから部下がついてこないのか…｢信頼を得られていない｣悩める管理職を救う東大研究者による"すごい質問"

仕事の視野を広げるには読書が一番だ。書籍のハイライトを3000字で紹介するサービス「SERENDIP」から、プレジデントオンライン向けの特選記事を紹介しよう。今回取り上げるのは堀越耀介『職場の共通言語のつくり方』（クロスメディア・パブリッシング）――。
■イントロダクション
「部下への指示がうまく理解されず、意図通りに動いてもらえない」「会議での議論がかみ合わない」といった悩みを抱える会社は少なくないだろう。
こうした職場のコミュニケーション不全は、業務の効率化やイノベーション、さらにそれらによる企業の成長を阻むことになりかねない。どうすればいいのだろうか。
本書では、数々の企業の組織変革を支援してきた「哲学コンサルタント」が、しばしば発生する「同じ言葉を使っているのに意図通りに伝わらない」状況に対し、「哲学対話」によって「共通言語」をつくり出すメソッドを紹介している。
著者のいう共通言語とは、メンバー全員の中で「意味と具体的なイメージが共有され、コミュニケーションと行動の基盤となる言葉」を指し、既存の言葉に対し「そもそも○○とは？」といった哲学的問いをもとに対話したり、その上で新しい言葉をつくったりすることで生まれるものだという。
著者は、東京大学 共生のための国際哲学研究センター 上廣共生哲学講座 特任研究員。数々の有名企業に対し「哲学」と「対話」によって組織の潜在能力を最大限に引き出すコンサルティングを実施。また、ShiruBe（哲学クラウド）でコンサルタント／上席研究員を務め、電通と研修プログラムの共同開発を行う。
はじめに　職場の「言葉の壁」を乗り越える

1．なぜ共通言語が重要なのか

2．共通言語づくりの型

3．共通言語をつくる「思考」の技術

4．共通言語をつくる「対話」の技術

5．共通言語が生まれる文化をつくる

おわりに　対話の力で企業は変わる

■話し方や聴き方のテクニックだけでは解決できない
「責任」「価値」「主体性」「イノベーション」──ビジネスの現場でよく使われるこうした言葉は、誰もが知っているようで、実はそれぞれ異なる意味やニュアンスで使われています。言葉そのものは同じでも、使い方や受け止め方がまったく違う。だから、言葉は飛び交っているけれど、それが通じ合っていない。これが、組織におけるコミュニケーション不全の原因です。
たとえば、「主体性」という言葉。部下は「指示がなくても自分で考えて行動すること」と捉え、「失敗したら責められる」というネガティブなイメージを持っているかもしれません。一方、上司はそれを「組織の目的を理解し、自ら課題を見つけて挑戦すること」と捉え、「成長につながる」とポジティブなイメージを持っているかもしれません。
このようなギャップは、「話し方」や「聴き方」のテクニックだけでは決して解消されません。重要なのは、「言葉の意味とイメージを、どのようにしてチーム内で共有していくか」です。つまり、どのようにして共通言語をつくっていくかにかかっています。
■根源的な問いを一緒に考え続ける「哲学対話」
私は、哲学の研究に従事しながら、企業や自治体の現場で「哲学対話」をベースとした研修・コンサルティングをおこなってきました。
哲学対話とは、正解を導き出すための議論ではなく、「そもそも責任とは？」「価値とは？」といった答えが確定的でないような根源的な問いを、「人それぞれ」とあきらめることなく、一緒に考え続ける対話です。たとえば、ただ「主体性が大事」と伝えるだけではなく、哲学的な問いを通じて「そもそも主体性って何だろう？」と問いかけることで、対話が起こります。
ここでは、答えを引き出すことが目的ではありません。正解を見つけたり、押しつけたりすることも求められません。お互いの言葉の意味や背景にある経験、価値観を共有しながら、チーム全体で新たな意味づけをおこなっていくことが大切だからです。
企業やビジネスの場面では、特定の誰かの経験や知識がより有用であったり、重宝されたりする場合も多いでしょう。ビジネスに直接関係する技術的な課題であれば、経験の長い人、知識を持っている人がより「答えに近い人」「有用な人」ということになりがちです。
■経験の未熟な人も「参加できる」感覚が得られる
しかし、哲学的な問いでは、比較的このような差が生じにくいのです。なぜなら、はじめからはっきりとした答えを措定できないため、「誰のほうがより詳しい」ということがないからです。経験の未熟な人、知識のない人でも哲学的な問いについてなら「真理の欠片」とでも言うべきもの、もっと簡単に言えば「貴重な観点」「ユニークなモノの見方」を持っている可能性があります。
そのため、「哲学的な問い」には、それを投げかけられた人々を平等に「包摂する力」があると言えるでしょう。何よりも重要なことは、どんな人であれ哲学的な問いが問われる際には、「そこに自分が参与する余地がある」「自分の意見が取り上げられる余白がある」という感覚が得られることです。
このように組織にかかわることによって、「たしかにそこに自分が参加している」「自分がその一部である」という感覚やモチベーション、組織文化が生まれていく可能性が拓かれていくのだと言えるでしょう。この意味で、哲学対話は「インクルージョン」そのものだと言っていいでしょう。
■そもそも「信頼」とは何か
ある大手企業から「自分が指示を出してもいい加減な態度を取られ、メンバーがなかなか動いてくれない」「部下からの信頼をなかなか得られていないように感じる」といった営業部のミドルマネージャーの方々の課題についてご相談を受けました。
そこで「どうすれば信頼を得られるか？」という課題を直接解決しようとするのではなく、まずは「そもそも信頼とは何か？」という根本的な問いから考え始めることで、共通言語をつくるワークショップを開催することにしました。
まず「信頼関係」や「（部下が）ついてくる」という状態を、どのようなイメージで捉えているか、参加者に尋ねました。
そこで次のようなイメージが挙がりました。
・マラソンで先頭を走るランナーと追従するランナー

・オーケストラの指揮者と演奏者

・山登りのガイドと登山者

・互いに支え合いながら進むゲームでの協力プレイ
これらのイメージを参考に、参加者それぞれの「信頼」に対するイメージを言語化していきました。
「どのイメージが正しいか」を判断するのではなく、まずは参加者それぞれの「信頼」に対するイメージが異なることを認識し、共有することが重要です。このプロセスを通じて、「信頼」に対する多角的な視点を得ることができ、共通言語を構築するための土台ができるのです。
■「信頼されない」は一言で片付けられない
次に、「信頼」と似た概念との違いを探るため、「信頼に関連する言葉」を挙げてもらいました。その結果、次のような言葉が挙げられました。
・信用　・信じること　・頼ること　・依存　・尊敬　・忠誠
ここでは、特に「信用」と「信頼」の違いを考えることを提案することにしました。私は、参加者に「『信用』と『信頼』の違いは何ですか？」「ビジネスの場面では、『信用』と『信頼』はどのように使い分けられていますか？」といった質問を投げかけ、それぞれの言葉が持つニュアンスの違いを明確にするよう促しました。
さらに、「信頼」という1つの単語に含まれる複数の意味を識別するために、「信頼」の種類について探究しました。私からは、「信頼には、どのような側面があると思いますか？」「あなたは、どのようなときに『この人は信頼できる』と感じますか？」といった質問を投げかけ、参加者それぞれの経験にもとづいた意見を共有していただきました。
（A）経験への信頼＝「この人にはこういう経験があるから相談できる」という経験への信頼

（B）性格への信頼＝「この人は誠実だ」「この人は約束を守る」という性格に対する信頼

（C）意図への信頼＝「この人は私たちのためを思っている」という意図や動機に対する信頼

（D）関係への信頼＝「この人と私はさまざまな出来事を一緒に切り抜けてきた」ことへの信頼
その結果、「信頼されない」という問題も、決して一言で片づけることができないということが認識されました。なぜなら、それが「能力への信頼」の問題なのか、「関係への信頼」の問題なのか、それとも「意図への信頼」なのかを、まずは見極めることが必要だという気づきが生まれたからです。
■「信頼」をめぐる共通言語の獲得
最後に私は、「信頼はどのように生まれるのでしょうか」と問いかけました。そこで現れた概念を整理することで、「即時型の信頼」と「漸進型の信頼」という2つの言葉を定義しました。
初対面や短期間で形成される信頼があり、これを「即時型信頼」と名づけることにしました。これは、第一印象や表情、話し言葉、共通の話題といった表面的な情報にもとづいて構築される信頼です。
それに対して、長期間のかかわりや繰り返される相互作用を通じて徐々に深まっていく信頼である「漸進型信頼」を区別してみることにしました。これは、相手の行動パターンや一貫性など、相互のコミュニケーションによって蓄積された経験にもとづく信頼です。
こうしたキーワードは、会議やフィードバックでも共通言語として使えます。たとえば新しいメンバーに「最初の印象はとても良かったので、即時型の信頼は十分得られていると思います。今後は漸進型の信頼を築けるようにコミュニケーションを取っていけるといいですね」といったフィードバックを与えることもできるでしょう。
これまでの議論を通じて、「信頼」という言葉に対する理解が深まり、「信頼」をめぐる共通言語を獲得することで、「チームメンバーがついてこない」「信頼されない」という漠然とした問題意識を、より具体的で建設的対話へと変換することができます。
■コメントby SERENDIP
本文にある通り、哲学対話には知識や経験の多寡は関係なく、誰でも参加できるメリットがある。しかしながら、根源的な「言葉」や物事の本質を考え続ける哲学対話は、現代のネット環境などで助長された「すぐに答えを求める」風潮には馴染まない。とくにデジタルネイティブである若手の多くは、哲学的問いを考え続ける過程での「心のモヤモヤ」に耐えられないかもしれない。だが、こうした「モヤモヤ」に耐えながら思考し続ける能力は今「ネガティブ・ケイパビリティ」として、VUCAの環境下で組織のレジリエンスを高める上で重要視されている。「ああでもない、こうでもない」と、モヤモヤを楽しめる場をつくることが、各企業に求められているのではないだろうか。

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