倒産件数が過去最多のハイリスク業態なのに…なぜ吉野家は｢ラーメンビジネス｣に全力投球するのか

インフレ、原材料高騰のあおりでラーメンチェーンは、倒産件数が過去最多を更新。一方で大手外食チェーンや新興勢力によるM＆A（合併・買収）が相次ぎ、吉野家、磯丸水産が参入しにわかに争奪戦の様相を呈している。流通科学大学の白鳥和生教授がその背景を分析する――。■吉野屋が「トンコツラーメン屋」を始めるいま、ラーメン業態をめぐるM＆Aが活発化している。その中心にいるのが、大手外食企業や新興の成長企業たちだ。たとえば、吉野家ホールディングス（HD）。同社は「牛丼」「うどん（はなまる）」に続く第三の柱としてラーメン事業を位置づけ、積極的な投資を進めている。傘下には、魚介豚骨系の「せたが屋」、濃厚な鶏白湯ラーメンが売りの「キラメキノ未来（キラメキノトリ）」、さらには東京・広島発祥の「ばり嗎（ばりうま）」などを抱える。2024年には、ラーメン専用のスープ・麺メーカーである宝産業も子会社化。製造から店舗運営まで一体で展開できる体制を整え、国内外への拡大を視野に入れる。吉野家HDのラーメン業態は2024年12月時点で国内95店舗、海外34店舗、計129店舗にのぼる。■磯丸水産はつけ麺「TETSU」を傘下に一方、居酒屋「磯丸水産」などを展開するクリエイト・レストランツHD（クリレスHD）も麺業態を強化している。2024年には、魚介豚骨系のつけ麺が看板商品の「狼煙(のろし)」（埼玉県）を買収。すでに傘下には、えび出汁の「えびそば一幻」、つけ麺の「TETSU」などがあり、麺ブランドの多角化を進めている。さらに、力の源ホールディングス（一風堂）も動いた。同社は2025年、東京都内で味噌ラーメンを主力とする「ライズ」（ブランド名「楓」「奏」）を買収。これにより、とんこつラーメン「一風堂」に加え、味噌系ラーメンでも首都圏攻略を狙う。■「町田商店」「豚山」は国内1000店体制目指す新興勢力も負けてはいない。ギフトHD（町田商店、豚山）は、横浜家系ラーメンを軸にフランチャイズ型で急成長。豚骨醤油の「町田商店」、濃厚背脂ラーメンの「豚山」、油そば専門の「元祖油堂」などブランドを使い分け、2027年10月期には国内1000店体制（現在は直営約250店、プロデュース店約580店）を目指す。ギフトHDは、「ラーメンはまだ大手3社で1割程度の市場シェアしかない。成長余地は大きい」と分析する。各社のM＆A対象が単なるラーメン店ではない点だ。買収先ブランドは、魚介系、豚骨系、鶏白湯系、味噌系、エビ出汁系、背脂系、つけ麺系とバラエティに富む。まさに「ラーメンの多様性」を意識しながら、企業は自らのポートフォリオを拡充している。■背景に「1杯1000円超え」現象が大手外食企業が、リスクを承知でラーメン業態に乗り出す背景には、いくつかの明確な理由がある。第一に、インフレ耐性の強さだ。コスト高騰に直面するなか、ラーメンは比較的価格転嫁がしやすい商材とされている。たとえばギフトホールディングスは、直近3年間で客単価を約25％引き上げたが、客足の大きな減少は見られなかった。「1杯1000円」という価格帯はかつて心理的な壁とされたが、インフレ進行とともに消費者の受容性も変わってきた。実際、帝国データバンクによれば、ラーメン1杯の価格帯が1000円を超えても一定の客層が定着している事例が増えている。■SNSとの相性がいいラーメン次に、ラーメンが持つ体験型コンテンツとしての強みだ。いま外食産業では、単なる「食事」以上の「体験」や「SNS映え」が求められている。ラーメンは見た目のインパクトが大きく、個性的なビジュアルが拡散されやすい。とろりとした鶏白湯スープ、背脂が光る豚骨ラーメン、魚介香る極太つけ麺、赤く輝く台湾まぜそば──それぞれがひとつの「物語」を持ち、若い世代を中心に熱心な支持を集める。「丸亀製麺」を手掛けるトリドールHD傘下の「ずんどう屋」は、背脂とんこつラーメンの濃厚なビジュアルと、SNSキャンペーンを組み合わせて集客を図っている。ラーメン市場には「家系」「二郎系」「ちゃん系」といったサブジャンルごとに熱狂的な固定ファン層が存在する。横浜家系なら豚骨醤油＋ライス、二郎系なら極太麺と山盛り野菜、ちゃん系なら町中華的な醤油ラーメン──。それぞれが異なる「食体験」を提供しており、単なる価格競争に陥りにくい。こうした多様性と支持基盤の強さも、外食大手にとってラーメン業態を魅力的な投資対象にしている。■海外展開の可能性も大きな魅力また、海外展開の可能性も無視できない。国内ラーメン市場は推定6000億円規模（2023年時点）に達し、店舗数は約1万8000店に上るとされる。近年は回復基調にあり、2019年から2023年にかけて47％成長、市場規模が1兆円を超えたという調査もある。しかしながら、人口減少に伴う国内成長の鈍化は避けられない。一方、海外ではラーメン人気が爆発的に高まっており、特にアジア・欧米での出店機会は広がっている。吉野家ホールディングスは、製麺・スープ製造子会社の宝産業を核に、米国やフランスでの現地生産拡大を計画している。力の源ホールディングス（「一風堂」）は、すでに海外売上が国内を上回る勢いにある。グループ全体で国内151店舗（2024年12月末時点）、海外140店舗（2024年9月末時点）のネットワークを築き、アジアや北米市場を中心に拡大を続けている。インフレ下でも価格転嫁が可能で、SNS時代にマッチし、海外でも成長余地がある──。ラーメン業態は、リスクがある一方で、大きな魅力を秘めた投資対象と映る。大手外食企業や新興勢力が、こぞってラーメンM＆Aに動く理由が、ここにある。■一方で倒産する店は過去最多ラーメン業態には、大きな可能性がある一方、無視できないリスクも潜んでいる。まず顕著なのが、倒産リスクの高まりだ。帝国データバンクによると、2024年のラーメン店倒産件数は、前年比3割増の72件と、過去最多を記録した。背景には、インフレによる原材料費や光熱費の高騰、さらには人手不足問題がある。かつては低コストで開業できる業態とされたラーメン店だが、いまや経営環境は一変している。とりわけ、資金力に乏しい個人店・中小店が打撃を受けやすい。一方で、企業傘下に入ったラーメンブランドも、油断はできない。味の再現性やオペレーション効率を追求するあまり、「個性が薄れた」「チェーンっぽさが強まった」と消費者に映れば、たちまち支持は離れていく。ラーメンは嗜好性が強いジャンルゆえ、ブランディングの失敗が命取りになりかねない。さらに、ラーメンの収益構造にも特有の難しさがある。ラーメンは、一品完結型で比較的高い粗利を狙えるメニューとされる。原材料原価はおおむね30～40％台に収まるため、フード単体でみれば収益性は高い。しかし、スープ炊きや麺ゆでといった工程に時間と技術を要するため、人件費や光熱費といったオペレーションコストが重い。本当に収益を上げるには、オペレーション効率化と、ギョーザなどのサイドメニューによる単価向上を同時に進める必要がある。成功するラーメンチェーンは、この両立を巧みに実現しているのだ。■「王将に学べ」課題は味のローカライズ次に指摘されるのが、「1杯1000円の壁」だ。確かにインフレ下で価格転嫁が進みつつあるとはいえ、ラーメンというカテゴリーには庶民価格のイメージが根強い。気軽に食べられる存在であるべきラーメンが、1杯1200円、1300円と上がっていくと、一定層の客離れを招くリスクが現実味を帯びる。とくに地方都市や郊外では、価格に対する感受性がより高く、慎重な価格設定が求められる。また、チェーン展開時の難しさも課題だ。ラーメンは地域色が強く、東京、博多、札幌と、好まれる味がまったく異なる。一律展開すれば「味が薄い」「こってりしすぎ」といったミスマッチが起きやすい。また、ラーメン一杯の完成度にはスープ炊き、タレの調整、麺茹で、盛り付けなど細かな職人技が影響する。これを標準化し、全国均一のクオリティで提供するのは想像以上に難易度が高い。たとえば、「一風堂」の力の源HDは、国内展開と海外展開とで微妙にスープの味を調整している。ギフトHDはブランドごとに店舗オーナーに一定の自由裁量を持たせ、ローカライズを図る戦略をとる。こうした「個店化」の成功例が王将フードサービスで、オープン当初から個店が独自メニューを作り地元客の獲得に成功している。いかに「均質性」と「個性」のバランスをとるか──。これがラーメン業態をチェーン展開する際の最大の壁となる。■家系、ちゃん系、二郎系…「食のコンテンツ」の魅力外食市場がインフレと原材料高騰に揺れるなか、ラーメン業態はその存在感を一段と強めている。倒産リスクや価格転嫁の難しさという現実を抱えつつも、大手外食企業や新興勢力はなお、ラーメンへの投資を加速させている。理由のひとつは、ラーメンが「人を惹きつける食のコンテンツ」になりつつあるからだ。魚介系、鶏白湯系、豚骨系、つけ麺系、二郎系、家系、ちゃん系──。無数のバリエーションがあり、しかもそれぞれに熱狂的なファン層がいる。単なる商品ではなく、「ブランド」や「体験」として育てられる土壌がある。外食大手にとって、ラーメンは単なる一業態ではない。顧客を惹きつけ、ロイヤルティを高め、海外にも拡張できる「強いコンテンツ」なのだ。とはいえ、ラーメン市場に安易な楽観は禁物だ。日高屋（ハイデイ日高）のように、中華そば1杯420円という圧倒的な価格競争力を維持しながら、なおかつ利益を確保しているチェーンも存在する。インフレとはいえ、ラーメン1杯1000円超えに抵抗感を抱く層も確実に存在する。そして、ラーメンという食べ物は地域性、個性、職人性に根ざすため、全国一律展開が難しいという構造的なハードルもある。それでも、各社はラーメンに挑み続ける。インフレ耐性、SNS拡散力、海外展開力、そして文化としての広がり。ラーメンが持つ多様な可能性は、今なお衰えていないからだ。一杯の丼に、濃厚な夢とリスクを詰め込みながら――店長たちは今日も、新しいラーメン店の暖簾を掲げる。----------白鳥 和生（しろとり・かずお）流通科学大学商学部経営学科教授1967年3月長野県生まれ。明治学院大学国際学部を卒業後、1990年に日本経済新聞社に入社。小売り、卸、外食、食品メーカー、流通政策などを長く取材し、『日経MJ』『日本経済新聞』のデスクを歴任。2024年2月まで編集総合編集センター調査グループ調査担当部長を務めた。その一方で、国學院大學経済学部と日本大学大学院総合社会情報研究科の非常勤講師として「マーケティング」「流通ビジネス論特講」の科目を担当。日本大学大学院で企業の社会的責任（CSR）を研究し、2020年に博士（総合社会文化）の学位を取得する。2024年4月に流通科学大学商学部経営学科教授に着任。著書に『改訂版 ようこそ小売業の世界へ』（共編著、商業界）、『即！ビジネスで使える 新聞記者式伝わる文章術』（CCCメディアハウス）、『不況に強いビジネスは北海道の「小売」に学べ』『グミがわかればヒットの法則がわかる』（プレジデント社）などがある。最新刊に『フードサービスの世界を知る』（創成社刊）がある。----------（流通科学大学商学部経営学科教授 白鳥 和生）