なぜ日産は凋落したのか…｢正直言って私も戦犯の1人です｣日産"元ナンバー2"が明かす後悔｢2つの敗因｣

■BYDの凄さ「内燃機関もしっかり勉強」元日産自動車COOで、現在は官民ファンドINCJ（旧産業革新機構）の会長を務める志賀俊之さんは事あるごとに「大変な危機にあるのに見て見ぬふりをしている」と日本の自動車産業に警鐘を鳴らしている。日本勢の電気自動車（EV）への対応の遅れを憂いているのだが、EVの伸びが今、踊り場にあるのに、なぜそこまで危機感を持っているのか。古巣の日産の経営不振を招いた責任も自らにあるという志賀さんに危機感の実相を聞いた。（後編）――BYDの2024年の販売台数は427万台です。そのうち乗用車はEVが176万台、PHV（プラグイン・ハイブリッド）が248万台でした。2019年の販売台数は46万台でしたから、5年間で9倍の急成長です。しかもエンジンを搭載しているPHVを200万台以上生産、販売する力をつけています。BYDの強さの源泉はどこにあると見ていますか。志賀 BYD創業者の王伝福さんはとても立派な人だと思います。1995年にバッテリメーカーとして創業し、2003年に自動車事業に参入しました。2005年ごろにBYDがつくったエンジン車を試乗したことがあります。エンジンや変速機をどこからか調達して、組み立てた出来の悪いクルマでした。王さんは「いずれEVが普及するが、エンジン車のハードウエアを勉強しとかないとダメだ」と考えていたのです。内燃機関をつくっていた時期は無駄な時間だったわけでなく、クルマづくりを勉強していたのです。この春の上海モーターショーで出展したPHVのエンジンは水平対向エンジンでした。びっくりしました。エンジンルームを小さくしてスタイルを良くしたのです。日本勢がEV化、ソフトウエア化というところから目を背けていると、エンジンなどのハードウエアの開発にもまじめに取り組み、実はソフトとハードの両方とも力をつけている会社が生まれているのです。その現実をしっかりみなければいけません。日本が内燃機関の技術で負けているとは思いませんが、中国メーカーのPHVのレベルがずいぶん高くなっているのは事実です。■このままでは日本車メーカーは生き残れない――自動車産業の過去を振り返ると100年前の勃興期は欧米では今でいうとスタートアップ企業がたくさん生まれましたが、多くは淘汰され、現在の伝統的自動車メーカーに集約されてきました。BYDのように誕生から20年足らずで400万台を生産するような企業が誕生するとは驚きです。志賀 私も驚いています。自動車産業は新規参入が少なく、参入障壁の高い業界でした。その分、伝統的自動車メーカーはエンジョイできました。そこにEVという比較的、モジュール部品の組み合わせで生産できるクルマが登場し、参入障壁が低くなったのです。一方で、伝統的自動車メーカーは改善を重ねていく持続的イノベーションは得意だけれども、破壊的イノベーションには躊躇しがちです。過去のしがらみや学びが多くて、だんだん身動きできなくなってくる。組織も縦割りに分断されている。本来起こるべき新陳代謝も起こらない極めてユニークな業界なのです。それがEVであらゆるものがご破産になり、新興メーカーが勃興しているのが今だと思います。だから過去の成功体験を捨てる「ゼロレガシー」の大きなカルチャー変革をしていかないと、伝統的自動車メーカーは生き残れないのではないでしょうか。■日本勢「内燃機関は敵ではない」の戦略は正しいのか――日本の自動車産業に危機感が足りないとは思っていませんが、トヨタ自動車やホンダなどは足元ではHVが好調で、業績が下支えされています。世界全体ではEVは増えていますが、欧州や北米、中国などの主要国ではEVの伸びが鈍化し、踊り場に入っています。しかも日本では「マルチ・パス・ウエイ」（※）が重視され、EV一辺倒の経営戦略に批判的な意見があります。どう評価していますか。※カーボンニュートラル達成のための手段として、電気自動車（BEV）だけでなく、HV、クリーンな合成燃料など様々な技術や選択肢を組み合わせる考え方志賀 「石油を掘って掘って、掘りまくれ」という人が大統領になっていますから、今後、温暖化対策がどうなるかわからないのですが、賢明なる人類は「このままCO2が増えるとまずいよ」と判断するはずです。クルマの燃料を考えると、その解決策は再生可能エネルギーでつくった電気か水素になります。その現実は直視しなければならないですね。――日本では「内燃機関は敵ではない」というキャッチフレーズもよく耳にします。水素とCO2を合成してつくられるefuelや水素をエンジンで燃やしてクルマを走らせればカーボンニュートラルが実現できる。エンジンなどの内燃機関はなくならないという理屈です。一つの選択肢ではありますが、コスト面などを考えると無理はないでしょうか。志賀 F1でもefuelは使われ始め、将来はefuelが100％になるようですね。内燃機関がものすごく好きで、サーキットなどでエンジン車を走らせたい人が、例えば「リッター2000円でもいいよ」というリッチな需要がいずれ生まれるかもしれません。でも将来、多くの人が乗るクルマがefuelや水素を燃やして走るということはないと思います。乗用車ではEVがメインになるとみています。■初代リーフの誤算「野心的だったが、早すぎた」――でも日本ではEVはバッテリーが劣化するとか、充電時間が長いとか否定的な意見が依然として根強いですね。志賀 「やっちゃえ日産」と日産が世界初のEV量産車としてリーフを発売したのは2010年12月でした。当時の購入者は400万円のリーフを、補助金をもらって約300万円で購入したのですが、5年間乗って、中古車に出すと50万円にしかならなかった。まだ街には充電器も少なかったし、バッテリーの劣化も今より早かった。野心的な取り組みでしたが、ユーザーニーズをしっかり掴んではいなかった。少し早すぎたのです。その結果、日本はEVアレルギーが強い国になってしまいました。あんまり外では話してはいませんが、日本でEVがネガティブに見られるのは初代リーフのせいかもしれません。■トヨタのすごいところ――とはいえ日本ではEVの評価が低すぎると思います。カーボンニュートラルの実現目標である2050年まではHVもPHVも活用しながらCO2を減らす必要があるとは思いますが、2050年以降も内燃機関を載せたクルマが大量に走っているという将来像は描けないと私も思います。efuelや水素というコストも高い貴重な燃料をエンジンで燃やして、そのエレルギーの6、7割を熱として大気に放出するというムダがカーボンニュートラルの時代に許容されると思えません。もっとEV開発に力を入れないといけないのではないでしょうか。志賀 豊田章男さんが「内燃機関は敵じゃない」と言っているから、トヨタからの発信の多くがそうなっているのかもしれませんが、社内にはEVに専念すべきだと真剣にやっている人たちが必ずいます。トヨタのすごいところは、上がそう言ったとしても、会社全体がマルチ・パス・ウエイで運営されているかというと、そうでもない点だと思います。章男さんは自動車産業で働く550万人のことを考え、その雇用を守るために発言をしている面もある。マルチ・パス・ウエイや「内燃機関は敵じゃない」と言っているからEV開発がスローダウンしているかというと、決してそうではない。ものすごく危機感が強い会社だと思います。■伝統的自動車メーカーの中から変わる必要性――トヨタはEVを真剣に開発しているでしょうし、本格的にEVを市場に出せば、競争力を持つと信じたいですね。そうでなければ日本勢は総崩れになってしまいます。志賀 日本の自動車産業が生き残るためには、従来のものづくりのレガシーを一度破壊して、新しいものづくりへと移行する必要があります。それを成功させると、これまで日本で経験したことのないような業態転換が生まれます。日本は新陳代謝が非常に少ない国です。日本の伝統的自動車メーカーが自分たちのレガシーを破って、新しく生まれ変わるということができれば、従来とは違う生き残り方になります。残念ながら今の日本のスタートアップ企業からトヨタ、ホンダに代わるような会社が育つとは思えません。既存の伝統的自動車メーカーの中から自ら変わってくことを大いに期待しています。EVにはまだマイナス面がありますが、技術的な進化で課題を克服していくでしょう。中国はEVで様々な挑戦をしている。バッターボックスに立って戦っている。日本勢も少なくともバッターボックスに立って、EVでも勝者になって欲しい。■インタビュアー後記志賀氏が明かした「日産凋落の2つの失敗」志賀俊之さんは今年に入り、いろんなメディアで、古巣の日産自動車とホンダとの統合交渉の破談や日本の自動車産業に対し、厳しくコメントしている。大手自動車メーカーの元経営者が辛辣に今の経営を批判することについて業界の関係者からは不満の声が伝わってくる。なぜ志賀さんは危機感を表明するのか？ その理由を知るためのインタビューでもあった。志賀さんはインタビューで二つの失敗について語った。一つは2010年に初代リーフを発売し、日本でのEVのイメージを落としたこと。もう一つは本文では詳しく触れなかったが、現在の日産の経営不振につながる中期経営計画「日産パワー88」（2011年～16年度）の過去の無理な拡大路線を経営陣として止められなかったことである。「正直言って私も戦犯の1人です」と謝罪する「日産パワー88」は、世界シェアと営業利益率とをともに8％に引き上げる野心的な計画だった。志賀さんはCEOのカルロス・ゴーン氏をCOOとして支える立場だった。リーマンショック後の傷も十分癒やされていなかったうえに、2011年には東日本大震災が起きた。「あの時、止められていれば…」当時の生産能力はグローバルで約500万台。それを一気に約700万台に引き上げなくてならなかった。計画の折り返し点だった2013年に「兵站が伸び切っている。工場建設をスローダウンしないと危険だ」と志賀さんは気がついた。ゴーン氏にも計画の見直しを提案したが、ゴーン氏はその提案を退けた。志賀さんはCOOを解かれ、副会長に就任することになる。「2013年だったら、いくつかの工場建設を止められた。自分が日産のナンバー2にいながら、これは無理だとわかった時に止められなかった。その責任をすごく感じています。そのツケが今の日産に回っているのです」企業経営で一度、大きな経営判断を間違えると、立て直すには10年程度はかかる。また再び経営判断を間違えれば致命的な打撃を受けかねない。まさにそれが今なのではないか。そんな危機感を感じ、志賀さんはあえて後輩たちに嫌がれる苦言を呈しているのだと思う。「内燃機関は敵ではない」とこれまで優位性を保ってきた技術を磨き、生き残り策を探ろうとするのは、変化や危機の実相から目を背けようとする「イノベーションのジレンマ」に陥っているように見える。100年に一度の破壊的イノベーションが起きている今、レガシーに頼っていては衰退の道を歩んでしまうーー。その危機感の表明は、日産を経営危機に陥れた戦犯と自認する志賀さんの自動車産業への悲痛なメッセージなのではないか。----------安井 孝之（やすい・たかゆき）Gemba Lab代表、経済ジャーナリスト1957年生まれ。早稲田大学理工学部卒業、東京工業大学大学院修了。日経ビジネス記者を経て88年朝日新聞社に入社。東京経済部次長を経て、2005年編集委員。17年Gemba Lab株式会社を設立。東洋大学非常勤講師。著書に『2035年「ガソリン車」消滅』（青春出版社）、『これからの優良企業』（PHP研究所）などがある。----------（Gemba Lab代表、経済ジャーナリスト 安井 孝之）