エンタープライズIT新潮流 第74回 一般社員こそ「戦略のセンス」を磨け、戦略はリーダーの専売特許ではない

日本のビジネスパーソンは真面目に改善はするけれど、驚くほど戦略を知りません。「会社の戦略は成長です」というリーダーもいるほどです。それは目的です（苦笑）

一方で、みなさん、戦略という言葉が大好きですね。「戦略を立ててデジタルマーケティングを実践しています」って、それは計画です。計画は成功までの手順で、戦略は勝つための選択・非選択です。

会社や大学で教わっていないから仕方のない側面もありますが、その結果、現場は目先の効率と過去の慣習という名の泥沼にひたひたと浸かっています。

筆者は30歳くらいから戦略に興味があり、研修を重ねてきました。それでも、いまだにわからないことが多いですが。

戦略はリーダーシップと同じほど、リーダーに必要なスキルでありセンスだと考えます。しかし、リーダーになってから慌てて戦略本を読んでも、もはや手遅れです。センスは一般社員のうちから磨いておくもの。というわけで、全社員が叩き込むべき勝つための生存戦略を筆者の視点でまとめました。
戦略をふわっとした言葉で片付けるな

多くの人が戦略と計画や目的を混同していますが、書籍『戦略の要諦』（日経BP 日本経済新聞出版　著者：リチャード・P・ルメルト）では「戦略とはどこなら勝てるかを決めること」と定義しています。そうです、勝つことです。なぜ勝つかをざっと考えても、さまざまな理由があります。

・利益が上り、投資余力ができて顧客により良い製品やサービスが提供できる
・社員へより多くの還元がある。満足度の高い顧客やパートナーと仕事ができる。自分たちの仕事が「他者よりも選ばれた」という客観的な証拠になる
・パートナー企業により多くのビジネスチャンスを提供できる
・株価が上がり、より多くの投資家を惹きつける。投資が増える
・税金を多く払うことで、社会貢献できる

そして、重要なことは、戦略は強みを生かすが、得意なことを実践するわけではないということです。得意なことで勝てればよいのですが、そんな簡単な世界ではありません。儲かるところで勝つのです。

よくある間違いが、他社より少し速い、機能が多い、性能の少し良いといった程度の差で勝負しようとすること。これは戦略ではなく、ただの持久戦であり、程度の差です。機能はすぐに模倣され、最後は泥仕合の価格競争が待っています。

AI業界で今起きているのは、生成AIの発展によって模倣が簡単になり、また、グローバルベンダーが何気ない標準機能の拡張によって、AI SaaSが極端な競争状態、いわゆるレッドオーシャン化しているのです。楠木建教授がいつもおっしゃっている、「種類の違いで差別化をする」必要があります。

そして、古くから言われているのは、本当の戦略は、何をやるか以上に何をやらないかを決めることです。スティーブ・ジョブズは、業績指標を追いかけたり、コンセンサス作りに時間を溶かしたりすることを選びませんでした。彼は良い製品を作るという一点にリソースを集中させました。

これが戦略的意思決定の正体です。なぜなら、企業のリソースは限りがあり、アップル社でさえも全方位ではビジネスを推進できないからです。ある意味、戦略とは、儲かる＋勝てる戦場を特定して、限られたリソースを集中投下して、優れた戦法で勝利することです。

おそらく多くの企業では、以下のような戦略の罠に引っかかっているのではないでしょうか。これは、書籍『P&G式 「勝つために戦う」戦略』（朝日新聞出版　著者：A・G・ラフリーら）からです。これらは、もはや勝つためではないですね。

・総当たり戦略：選択ができず、全てを優先する戦略
・ドン・キホーテ戦略：競争相手の城砦都市を攻撃したり、最強の競争相手を真っ先に正面から攻撃したりする戦略
・ウォータールー戦略：複数の戦線で複数の敵を相手に回す戦略
・八方美人戦略：全ての顧客、流通チャネル、地域、カテゴリーやセグメント（区分）を同時に捉えようとする戦略
・見果てぬ夢戦略：良くできたミッション・ビジョンを作成したものの、具体的な戦場と戦法の選択、中核的能力、経営システムへと結びつけてない戦略
・月替わりメニュー戦略：自分の業界に一般的な戦略を実施し、そこでは全ての競争相手が同じ顧客、地域、そしてセグメントを一様に攻める戦略

なぜ、一般社員のあなたにも戦略が必要なのか

この「戦略」、みなさんは偉い人や経営企画の人が考えるものと思っているなら、その思考こそが組織の足を引っ張っています。市場は生き物であり、トップダウンの指示が現場に届く頃には、その賞味期限は切れています。

顧客の肌感覚を一番持っているのは現場の社員たちです。現場に戦略眼がないと、良かれと思って過去の慣習で判断し、会社をゆっくりと殺すことになります。

負けるということは、単に数字が落ちるだけではありません。投資ができなくなり、イノベーションが止まり、優秀な人間から順に泥舟を降りていきます。筆者が勤めていたかつての巨星DECがCompaqに買収され、最終的には切り売りされたような末路を辿るだけです。

筆者も泥舟から脱出して、マイクロソフトに入社しました。どっちが良かったのかは分かりませんが......

一般社員のうちからリーダーシップと戦略を磨いておけば、リーダーになったときに有利ですし、会社の未来は明るくなります。そもそも、リーダーシップと戦略のセンスがないリーダーと仕事するの、嫌じゃないですか。

でも、現実では、リーダー研修はリーダーシップばかりを教えており、片手落ちですね。
「勝てる土俵」を冷徹に見極める

戦略の要諦は「どこなら勝てるか」を決めることにあります。書籍『SHIFT解剖　究極の人的資本経営』（日経BP　著者：飯山辰之介）で紹介されている、SHIFT 代表取締役社長の丹下大氏の言葉は印象的です。経営の本質をみますね。

“私は経営と社員の責任を明確に分けています。経営の役割は、成長できるマーケットを選ぶこと。そして、素晴らしい経営チームを作り、競争力のあるビジネスモデルを構築することです。そこまでやれば、後は社員が頑張れば、生産性を上げさえすれば、必ず成果が出るはずなんです。”

勝てる土俵を見極めるために、次のような色々なフレームワークがあります。生成AIで調べると、詳しく教えてくれます。

SCPモデルで土俵を知る：自分がいる業界のルール（市場構造：Structure）を客観的に把握し、自分のアクション（戦略的行動：Conduct）がどう業績（Performance）につながるかを理解できます。

VRIOで己を知る：自社のリソースが「価値があり（Values）」「希少で（Rarity）」「模倣が難しく（Inimitability）」「組織的に活用されているか（Organization）」を疑ってください。

ランチェスター戦略で兵法を知る：弱者が広域戦で強者に挑むのは自殺行為です。特定のセグメント（局地戦）に兵力を集中し、競合の3倍のリソースを投下して確実に首位を獲る。これが生存の鉄則です。

マイケル・ポータ氏の5フォースを使って、対象セグメントが儲かるかを評価してみるのも価値があります。5フォースとは以下の5つの脅威のことで、これらの脅威で平均的企業パフォーマンスを評価します。AI SaaSはすべてで脅威が高く、よって、平均的パフォーマンスは低くなります。ただ、あくまで平均であり、その中にも勝ち筋はあります。

・新規競合の脅威
・既存競合同士の競争による脅威
・優良・低価格な代替品の脅威
・供給者（サプライヤー）交渉力の脅威
・購入者（顧客）影響力の脅威
製品以外の勝ち筋を作る

「良いものを作れば売れる」という幻想は昭和の遺物です。市場が急拡大しているので、先駆者の模倣をし、程度の差を作ればよかったからです。しかしこれからは、製品そのものよりも、ビジネスモデルのイノベーションの方が利益を生みます。

このための有名なフレームワークには、ビジネスモデルイノベーションとファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略があります。

ビジネスモデルイノベーションは、「誰に（Who）」「何を（What）」「どのように（How）」「なぜ儲かるか（Why）」のマジック・トライアングルのうち、少なくとも2つを競合からずらして勝ち筋を作るものです。

例えば提供モデルを、「サブスクリプション」にするのか、「フリーミアム」で攻めるのか、あるいは「カミソリと替え刃」モデルで消耗品を売るのか。そして、トライアングルのこれらをバラバラの「施策」としてではなく、一連の「面白いストーリー」としてつなげることが、模倣困難な競争優位を生むのです。
まとめ

戦略とは、頭の良い誰かが作ってくれる魔法のレシピではありません。ましてや、改善という名の延命措置を繰り返すことでもありません。みなさんが現場で過去の慣習に従って思考停止している間にも、市場という名の戦場では、合理的な戦略を持つ競合があなたの会社の椅子を狙っています。戦略に反則はありません。さぁ、勝つために勉強しましょう！

北川裕康 キタガワヒロヤス 現在は独立して、経営・営業＆マーケティングのコンサルティングサービスを上場企業やベンチャー企業、および外資日本法人に提供している。2025年3月末までAI inside株式会社の執行役員CPO（Chief Product Officer）。38年以上にわたりB to BのITビジネスに関わり、マイクロソフト、シスコシステムズ、SAS Institute、Workday、Infor、IFS などのグローバル企業で、マーケティング、戦略＆オペレーションなどで執行役員などを歴任。大学は計算機科学を専攻して、富士通とDECにおいてソフトウェア技術者の経験もあり、ITにも精通している。前データサイエンティスト協会理事。マーケティング、テクノロジー、ビジネス戦略、人材育成に興味をもち、学習して、仕事で実践。書くことが1つの趣味で、連載や寄稿多数あり。 この著者の記事一覧はこちら