自称･仕事がデキる上司ほど"この2文字"を口にする…良かれと思ってやっている｢一発アウト｣の声かけ

社員にやる気がある職場と、そうでない職場は何が違うのか。公認心理師の永藤かおるさんは「トヨタ生産方式で有名な『なぜなぜ分析』は、『モノ』の不具合の原因を突き止める場面では有効だ。ただ、この発想を『ヒト』の問題にそのまま当てはめるのは、逆効果になりかねない」という――。※本稿は、永藤かおる『「アドラー」だから自分で動ける部下が育つ 上司の教え方』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）の一部を再編集したものです。■「弱点」と「強み」は表裏一体相手を肯定的に見るための意識改革に役に立つのが、アドラー心理学でも用いられる「リフレーミング」です。「リフレーミング」とは、物事の見方や枠組み（フレーム）を意識的に変えることで、同じ特徴や行動を別の意味づけで捉え直す手法です。たとえば、「飽きっぽい」とか「忍耐力がない」という性質は欠点に見えますが、見方を変えると「好奇心が旺盛」「切り替えが早い」という長所に捉え直せます。細かい部分の詰めが足りないことを「ルーズ」だと捉えると弱点ですが、「おおらか」「こだわりがない」というふうに捉え直すこともできます。つまり、短所や弱点だと思っていたことは、リフレーミングで見方を変えれば長所や強みになるのです。それだけで相手への印象がネガティブからポジティブに変わり、肯定的に捉えられるようになります。これが人を教えるのに欠かせない「勇気づけ」スキルの一つです。ただ、私たちはあまりリフレーミングに慣れていません。ですから、意識的に練習する必要があります。図表1の「リフレーミング辞典」を参考にしたり、スマホアプリの「ネガポ辞典」やChatGPTをゲーム感覚で使ってみるのもいいでしょう。■粗探しは「教える側」が疲弊するだけ相手を肯定的に見られるようになると、良いところが自然と目に入り、ダメなところはあまり気にならなくなります。相手の粗探しばかりしながら指導するのと、良いところに目を向けて指導するのとでは、「教える側」のイライラやストレスがまるで違うでしょう。だからといって、相手のことを手放しでほめましょうか、とか好きになってくださいと言いたいわけではありません。世の中にはいろいろな人がいて、相性もあります。ですから、自分とはどうしても合わないと感じたり、嫌いという感情しか湧いてこないとしても、それは仕方がないことです。大事なのは、「好き嫌い」の感情をいったん脇において、冷静さをもって「相手の良いところに目を向けること」です。極端なことを言えば、「苦手だけど、こういう良いところはある」という目で相手のことを見ることができれば十分です。それだけで相手への言動は自然と変わります。そうすると、教える相手との間に「好き嫌いを超えた関係性」が築けるので、結果としてずっと楽に教えられるようになるのです。では、具体的に何をすれば「勇気づけ」ができるのでしょうか。■問題解決の「2大アプローチ」勇気づけができるか、逆に勇気くじきをしてしまうかは、「教える側」が問題や課題にどう向き合うかに大きく影響されます。問題や課題へのアプローチは、大きく分けて「プロブレムフォーカス（問題思考）」と「ソリューションフォーカス（解決思考）」があります。「プロブレムフォーカス」とは、「なぜできないのか」「何が悪かったのか」「どこに問題があるのか」と、原因を分析する思考法のことです。一方、「ソリューションフォーカス」は、「どうなれば理想なのか」「そこにはどのようにしたら近づけるのか」「できている部分は何か」と解決の方向に目を向ける思考法です。1 プロブレムフォーカスたとえば、資料づくりがなかなかうまくできない人がいるとしましょう。その相手に対し、「プロブレムフォーカス」でアプローチする場合には、こんな質問になります。なぜうまくできないのですかうまくいかない理由は他にもありますか誰かが資料づくりを阻害しているのですかちゃんとつくろうという気持ちはあるのですかこれまで資料づくりができなかったケースには、どんな共通点がありますかこれは、その人の「できなかったこと」「できていないこと」、つまりマイナス面ばかりにフォーカスを当てていることがわかるでしょうか。こうした質問に答えれば答えるほど、相手は「できない理由」を自ら掘り起こすことになってしまいます。これは単なる粗探しであり、相手の自信やエネルギーを削いでしまう「勇気くじき」のアプローチだと言っても過言ではありません。だから、自分では冷静に穏やかに、あるいは優しく話しているつもりでも、相手を精神的に追い込んでしまうのです。このやり方だと、質問を投げかけているほうも相手の欠点ばかりが見えてきて、どんどん不快になっていきます。そのせいで、その場の空気も悪くなり、せっかく築いた良い関係性も、悪化してしまいかねないのです。2 ソリューションフォーカス一方、未来の解決をつくり出す「ソリューションフォーカス」でアプローチすると、質問がこんなふうに変わります。今までのところでできていることは何ですかさらにできるようになるためには何が必要ですかこの資料がうまくできたらどんなことが実現しますか何があればもう一歩進めますかこれまで資料づくりがうまくいったケースには、どんな共通点がありますかこのような質問だと、相手は自然と「できている部分」「これからできること」といったプラス面や、過去の成功体験も含めた自分の強みに目を向けられます。■相手に気づきを与える「問いかけ」とはこれは、単なる甘やかしでも、根拠のないポジティブシンキングでもありません。本人に仕事への不安がある場合は特に、「できていないところ」ばかりに意識が向いて自信を失いやすいものです。ですが、「できている部分は？」と問われるだけで、「実はここまでできている」「この部分は進んでいる」と気づくことができます。そうして、「できている側面」に目が向いた瞬間、ふっと前向きになり、「次に何をすればいいか」「一歩進めるとしたらどこか？」という発想が自然と生まれやすくなるものです。そこまでくれば、「教える側」があれこれアドバイスをしなくても、本人が自分の強みを活かし「次の行動」を選ぶことができるようになります。これこそが、「教える側」ができる「勇気づけ」であり、「教える側」の負担も少なく、お互いの関係性も良くなる教え方なのです。相手の弱点や「できていない点」に焦点を当てる「プロブレムフォーカス」よりも、「できている点」「これからできる可能性」に焦点を当てる「ソリューションフォーカス」のほうが、相手の強みを引き出し、活かしながら教えるうえでは圧倒的に適しています。■トヨタ式「なぜなぜ分析」の落とし穴ただし、どちらが優れている、というわけではありません。「プロブレムフォーカス」は、「なぜこうなったのか」を掘り下げていくことで真の原因（一次原因）を突き止めていきます。また、問題の構造を明確にすることで、改善につなげることができます。機械トラブルや製造工程の問題など、「モノ」の不具合の原因を突き止める場面では非常に有効なアプローチ法です。トヨタ生産方式で有名な「なぜなぜ分析」は、その典型です。このような分析の積み重ねによって品質の向上が図られたことが、日本の製造業が世界的に高い評価を受けてきた理由の一つとも言われています。ただ、この発想を「ヒト」の問題にそのまま当てはめると、「なぜできないのか」「なぜ理解できないのか」と繰り返し問うことになってしまいます。すると、マイナス面ばかりがフォーカスされ、最終的には「やる気がない」か「能力がない」という結論に向かいがちです。「なぜなぜ」と言われた側は人格を否定されたように感じかねません。その結果、本人は自信を失い、成長意欲が奪われてしまいます。■「ダメ出し教育」から視点を変えてみる私たちは、無意識のうちに「プロブレムフォーカス」の視点でものごとを見る傾向があります。日本では特に、100点満点で90点を取ったとしても、減点された10点のほうに焦点を当てられて「そこをどう改善するか」を求められます。いわゆる「ダメ出し教育」の弊害です。もちろん、「プロブレムフォーカス」のアプローチが不要なわけではありません。ただ、「主体的に動ける人材へとメンバーを育てる」というゴールに向かうときには、意識して「ソリューションフォーカス」の視点に切り替えることが大切です。「ソリューションフォーカス」は、問題の原因をすべてなかったことにするわけではありません。「なぜダメなのか」ばかりを掘り下げることがあまり建設的ではないというだけです。■小さな前進が育む「チャレンジ精神」「ソリューションフォーカス」では、「どこができていないのか」「何ができていないのか」にあえて焦点は当てません。いまの段階でどこまでできているかどんな成功体験がすでにあるか次の一歩として何ができそうかといった、プラスの側面が自然と目に入るようになります。だからこそ、「本人の強みや持ち味をどう活かすか」という方向に、「教える側」の問いかけや関わり方が変わっていくのです。「私、全然できていません……」と自信を失いかけている相手にも、「前のプロジェクトでこんなことをしていたよね」「あの対応はすごくよかったよね」という前向きな声かけもできるでしょう。そうやって過去の成功体験に気づかせてあげれば、「案外自分はできている」という自己肯定感につながります。この相手を勇気づける行動こそが、「自信はないけど、とりあえずチャレンジしてみよう」という意欲と行動を引き出すのです。それは必ず前に進むエンジンになりますし、こうした小さな前進の積み重ねが、主体性や成長意欲の根幹となるのです。----------永藤 かおる（ながとう・かおる）公認心理師ヒューマン・ギルド取締役研修部長。シニア・アドラーカウンセラー。1989年三菱電機に入社。その後、ビジネス誌編集部、日本語教師、Web制作会社などを経る。企業研修を通じてアドラー心理学と出会い、2011年ヒューマン・ギルド入社。現在、同社取締役研修部長として、公開講座・講演・ワークショップおよび個人カウンセリングを行っている。著書に『「うつ」な気持ちをときほぐす 勇気づけの口ぐせ』（明日香出版社）、『悩みが消える「勇気」の心理学 アドラー超入門』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）などがある。----------（公認心理師 永藤 かおる）