グローバルモビリティは、多くの企業の人材戦略において引き続き改善の余地あり

Vialtoパートナーズが世界の主要35ヶ国、9業種を代表する223社のグローバル企業を調査[画像: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/166213/4/166213-4-8af6bafefa81bd0f6ed00addc0711d7c-1737x842.png?width=536&amp;quality=85%2C75&amp;format=jpeg&amp;auto=webp&amp;fit=bounds&amp;bg-color=fff ]調査結果に関する詳細分析資料は右記URL（英語版）: https://vialto.foleon.com/survey/mobility-matters/ [ニューヨーク/ロンドン] 2025年7月21日 - 現在の経営環境下、企業は人材不足、地政学的な激変、法改正、そしてアジリティ（迅速、的確な対応力）への要求に直面しています。加えて、企業はそれらに従業員体験の充実、法令順守、コスト管理を徹底しながら対応しなければならないという強いプレッシャーにさらされています。これらの企業の諸課題を同時に解決するユニークな経営機能として、これまで見落とされてきたのがグローバルモビリティです。これらはVialto（ヴィアルト）パートナーズによる「2025年 Vialtoパートナーズ グローバルモビリティ市場調査」の結果です。同調査によると、モビリティ（人材の有効活用を目的とした国境を越える従業員の柔軟な移動・配置）が自社のビジネスの優先事項と整合し、かつリスク管理において積極的な対応がとれる「戦略的」または「経営に影響力」のレベルに達していると報告している世界の企業は、全体の4分の1（23％）であることがわかりました。昨今、ビジネスリーダーの間では、従業員の迅速かつ的確な対応力や長期的な価値を引き出すためには、モビリティを単なる組織運営に必要なプロセスではなく、戦略的な梃子として活用しなければならないというコンセンサスが高まっています。現実には、多くの企業でモビリティが運用・実行の役割にとどまっており、十分に活用されていない、または社内で認知されていないと回答しています。 有能な人材には自由に移動できる環境が必要です。そのためには適正なコンプライアンスが必要です。従業員体験は継ぎ目なく、継続的に提供される必要があります。しかし、今回の調査では、グローバルモビリティ ‐ タレント人材が国境を越えて効果的、合法的、かつ法令を遵守して移動し、働くための経営機能 ‐ は、これまで経営管理上の盲点となっており、未整備状態であることから、企業にとって失われた機会になっているとの結果が示されました。主な調査結果:- 未だ実務の執行が影響力を上回る: 半数近くの組織（45％）が、自社のモビリティ・プログラムは定義されたプロセス、標準化されたポリシー、強固なコンプライアンス基盤を備えた「付加価値の提供」段階であると認識している一方で、32％もの組織において自社のモビリティ・プログラムが「非構造的」または「運用・実行中心」のカテゴリーにとどまっていると回答している。これは企業のより広範な自社ビジネスの優先事項に関与するために必要な、社内における影響力に欠けていることを示している。- コスト圧力が発展を阻害している: 注記すべきは、36%がコスト管理を重要課題に挙げている点である。その背景には、経済的なプレッシャーの高まりに加え、「より少ないリソースでより多くのもの」を提供することへのニーズ、またそれらの要求に対して、同時に充実した従業員体験を提供しながら応えていくことへの期待があることが示唆される。- データ不足が戦略的インパクトを阻んでいる: 戦略的活用の意向は強くなっている一方で、43%のモビリティ・チームが従業員満足度やビジネスとの整合性といった重要成功指標のトラッキングを行っていない。さらに、76％の組織が海外赴任後の従業員のその後の動向を追跡していないため、人材の育成や定着率におけるモビリティの役割を実証することをほぼ不可能にしている。Viatoパートナーズ、グローバル・ワークフォース・トランスフォーメーション&amp;マネージド・サービス、グローバル・リーダー、Eileen Mullaneyは以下のように述べています。「グローバルモビリティは、単なるサポート機能ではなく、組織の成長とレジリエンスの梃子であるべきです。今日の人材不足、地政学的混乱、複雑化する規制、迅速な事業展開が求められる状況では、単なるオペレーション管理ではなく、戦略的な先見性が必要となります。しかし、ほとんどの組織では、このために構築されたモビリティの経営機能を未だ十分に活用できていません。」Mullaney氏は、ポリシー設計に影響を与えるために必要なデータが、多くの企業で不足していると指摘します。 「多すぎるモビリティ・チームが、ビジネスの意思決定に関与するために必要な、社内における認知度、評価指標、他部署との連携に欠けており、それが機会の逸失につながっています。このギャップを埋められる企業は、ビジネス戦略と整合を取り、混乱に迅速に対応でき、従業員体験を競争上の武器に変えることができます。人材をどのように動かし、かつ維持していくかという企業が行う人材計画の中にグローバルモビリティが組み込まれるまでは、その真の価値を企業が享受することはできないでしょう。」戦略的活用の意思は高まるも、それは実行が伴ってこそ課題はあるものの、モビリティ・リーダーたちは意欲を高め、モビリティを従業員のエンゲージメントおよび定着、そして事業成長の推進力として位置付け直す明確な意思を示しています。 彼らが挙げた、今後12ヶ月間の中核的な優先課題の上位3つは以下の通りです: - モビリティと人材戦略との整合 (34%)- 従業員体験の強化 (32%)- 新しいツールやイノベーションの導入 (32%)上記の結果は、従業員体験、効率性、戦略的整合性はもはや任意のオプションではなく、むしろグローバル市場で競争するために必要不可欠であるという認識の表れと言えます。地域別では、アジア太平洋地域の企業は従業員体験の強化への注力(37%)が最も高く、北米地域 (37%)、欧州地域 (34%)ではモビリティ・プロセスの合理化のための新しいツールとイノベーションの導入を最も重要な優先課題に挙げています。業種別の優先課題もこの傾向を反映しており、金融サービス（42％）とテクノロジー・メディア・通信（TMT）（41％）の両業種は、モビリティ・プロセスを合理化するための新しいツールやイノベーションの導入を最優先課題として挙げています。 産業用製品・サービスでは、ポリシーの見直しやベンチマーキング（36％）と並び、従業員体験（39％）が重要視されています。明確なことは、リーダーは何を変えるべきかを理解しているということ: 一方で課題は、チームがどれだけ早くその想いを実行に移せるかであり、またそのためにどのような経営からのサポートを受けられるかということです。コストとコンプライアンスが、引き続き発展の決定的な障壁に約半数 (49%)の回答者が、コンプライアンスを最重要の課題としており、それに次ぐ36％がコスト管理を挙げています。これも高まる期待に反して、それを実現するリソースが追い付いていない現実のギャップを反映しています。この傾向は業種にわたり共通で、コンプライアンスは依然として各業種でトップの課題であり、産業用製品・サービスとTMTでは47％、金融サービスでは41％が挙げています。地域別では、欧州中東アフリカ地域 (59%)が税務とイミグレーション・ポリシー関連のコンプライアンス負荷が最も高いとしており、北米 (48%) 、アジア太平洋 (37%)と続いています。コスト管理は、北米地域とアジア太平洋地域の回答者の37％、欧州中東アフリカ地域の回答者の36％が挙げており、地域間で一貫した負担となっています。明確なことは、これらの課題は単なるオペレーション上のハードルではないこと: 企業の迅速かつ的確な対応力や人材計画を制限し、またグローバル人材戦略の価値を最大限に引き出すことを阻害するビジネスリスクであるということです。データ不足はモビリティ最大の信用リスクこの調査では、大きな盲点が明らかになっています: 多くの組織において、グローバルモビリティがビジネスの成果に与える影響を証明づけるデータが不足しているということです。期待の高まりに反して、ほとんどのモビリティ・チームが自分たちの仕事がどのように人材育成、従業員の定着、戦略目標に貢献しているのかを証明することができていません。- 44%のチームが従業員満足度や社内ステークホルダーとの連携といった重要成功指標の追跡をしていない。- 76%が海外赴任等のアサインメント後の結果を追跡しておらず、それが長期的な価値やキャリアへの影響を実証することを困難にしている。- 評価指標を用いた追跡の成熟度に関しては、米国が最も進んでいる‐特に従業員満足度(35%)。- アサインメント後のキャリア追跡は、世界的にも決定的なデータ不足が存在しており、アジア太平洋地域の 62%の組織、北米の71%、欧州の83%が、従業員のその後の昇進昇格の動向を追跡できていない。明確なことは、成果を可視化しなければ、グローバルモビリティはビジネス・プランニングから切り離されたままとなり、企業はタレント人材と事業成長のための最も戦略的な手段のひとつを過小評価してしまうリスクがあるということです。グローバルモビリティは、より賢く、より絞った焦点で、人材主導型へより戦略的な関連性を高める方向にシフトするなか、モビリティ・チームは明確に定義された人材戦略をより重視し始めています。従業員にモビリティの機会を伝え、また選抜するために組織が取るアプローチは、より戦略的なものになりつつあります。回答者のうち、機会の伝達方法について全社的な一斉発表に頼っているのはわずか11％、人事部やモビリティ部署からのメール配信やニューズレターを利用しているのは８%にとどまっています。一方で、より対象を絞った、人材に焦点を当てたアプローチが主流になりつつあります:- 39% が有望なポテンシャル人材に個別の打診を行い、- 38% がタレント・マネジメントやキャリア開発プログラムの一環としてモビリティを連動させている。この傾向は、モビリティ対象者の選考におけるより慎重なアプローチによってさらに顕著になります。最も重要な選考基準は: - 職務に必要なスキル (75%)- 戦略的なビジネスニーズ (74%)- 従業員の転勤への関心 (57%)、勤務評価とリーダーシップ能力(54%)、後継者育成計画(50%)明確なことは、グローバルモビリティはもはや単なる役割への当てはめではなく、優秀な人材を特定し、育成し、維持するための戦略的な梃子となりつつあります。Eileen Mullaney氏は以下のように述べています。「 モビリティが一層キャリアの機会として位置づけられるようになり、社内の人材開発のなかで議論され、将来のリーダーの育成に活用されつつあることには期待が持てます。グローバルモビリティがより人材主導型になるなか、従業員のエンゲージメントと定着率を高め、長期的な事業の成功を得るためには、従業員体験が重視されなければなりません。競争力を維持するため、組織は外部ベンチマーキングを実施し、自社のモビリティ・ポリシーをリアルな戦略的人材ニーズに整合させる必要があります。これはより多くのものを提供するのではなく、最も重要なものを提供するプロセスです。これを正しく行える企業は、より強力なパイプラインを構築し、より迅速な進化を実現し、より迅速かつ的確な対応力を持つ人材を育成することができます。」グローバルモビリティを戦略的な人材計画に活かせない企業は、人材、勢い、そして競争力を失うリスクがあります。今、行動に移す企業は、たとえ不確実性の高い環境下においても、業界をけん引し、適応し、成長することが可能になります。-了-調査方法2025年Vialtoグローバルモビリティ市場調査は、米州、欧州、アジア太平洋、中東、アフリカの35カ国、9業種を代表する233のフォーチュン100社およびグローバルに拠点を構える多国籍企業からの回答に基づいている。このデータセットは、企業の人材モビリティの現状と今後の方向性についてグローバルな視点を提供するほか、ポリシー設計、プログラム執行、および世界のモビリティ・チームによるベストプラクティスに関する実践的なインサイトを提供するなど貴重なベンチマークとしても活用されうる。調査は2025年3月10日から同年4月10日まで実施された。Vialto（ヴィアルト）パートナーズについてVialtoパートナーズはイミグレーション、税務、マネージド・サービス、デジタル・ソリューションを含む、企業のグローバルな人材モビリティを支援するためにグローバルに統合されたソリューションを提供するマーケットリーダーです。多国籍企業に対し、コンプライアンス、コンサルティング、およびテクノロジー・サービスを提供する信頼されるアドバイザーとして、当社は国境を越える複雑な人材モビリティの諸課題を解決し、クライアント企業とその従業員が一貫性のある、コンプライアンスに準拠したグローバルモビリティ体験を得られるよう支援しています。詳しい情報は、www.vialto.comをご覧ください。問合せ先Vialtoパートナーズ マーケティング部井上marketing_apac@vialto.com代表番号: 03₋6257-0810*本リリースは、2025年7月21日にニューヨーク/ロンドンにて発表されたプレスリリース“Global mobility remains the blind spot in workforce strategy, finds Vialto Survey”の日本語翻訳版です。なお、翻訳内容に齟齬等がある場合は、原文の英語リリースが優先します。企業プレスリリース詳細へ : https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000004.000166213.htmlPR TIMESトップへ : https://prtimes.jp

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