アマゾンが異常なほど｢最短お届け｣にこだわるワケ…爆発的成長企業に共通する｢たった1つのこと｣

なぜアマゾンは異常なほど「最短お届け」にこだわるのか。日本工業大学大学院技術経営研究科の田中道昭教授は「そこには創業者ジェフ・ベゾスの執念が表れている。爆発的な成長を遂げるには、こうしたこだわりは非常に重要だ」という――。
■並外れた結果を出す経営者の共通点とは
時価総額で1兆円を超えるような企業をつくった創業経営者の多くは、常人には理解できないような二面性を抱えている。ひとつは絶対に不可能と思われるミッションに異常なほどこだわること。もうひとつは、そうした不可能なことを可能にする実行力をもっていることだ。
アマゾン創業者のジェフ・ベゾスも例外ではない。彼のこだわりは、「徹底的なカスタマーセントリック（顧客中心主義）」である。創業初期、紙ナプキンに走り描きしたというアマゾンのビジネスモデル図にも、「カスタマーエクスペリエンス（顧客体験）」と書かれていたのは有名な話だ。
ベゾスは長年にわたり、アマゾンの成長のためには「豊富な品揃え」「低価格」「迅速な配達」の3つが重要だと説き続けてきた。このうち、今回は「配送＝物流」にフォーカスして解説したい。
■ベゾスはなぜ物流に異常なまでにこだわるのか
「地球上で最も顧客中心主義の企業」。この一文こそ、アマゾンという企業の思想を最も端的に表すものである。ビジョン、戦略、オペレーション、組織文化、リーダーシップ──そのあらゆる構成要素が、この“ただ一つのミッション”から逆算され、一貫して追求されてきた。
アマゾンが、なぜここまで異常なまでに物流に固執するのか。
その理由は、この「顧客中心主義」を、単なる理念ではなく“現実の体験”として顧客に届け得る唯一無二の手段が物流だからである。
アマゾンは、顧客との関係性において、単にモノを売る企業ではない。それは「信頼を蓄積し続ける企業」であり、「行動で約束を果たす企業」を目指す。顧客がアマゾンをどう記憶し、どれだけ「こちらを見てくれている」と実感できるか──その評価は、「どう届けてくれるか」という物流体験に集約される。
だからこそアマゾンは、EC企業でありながら、自社で倉庫を保有し、航空機を飛ばし、トラックを走らせ、配送の最後の1メートル、いわゆるラストワンマイルにまで徹底的にこだわるのである。この執着は、単なる「早さ」や「コスト削減」といった次元では語れない。アマゾンにとって物流とは、「顧客中心主義」をオペレーションレベルに落とし込んだ戦略そのものであり、顧客の「期待を超える」ために最も厳密に制御すべき最後の接点であり、何よりも競争優位の源泉なのである。
ベゾスは創業初期から、常に次のような根源的な問いを立て続けてきた。
「顧客は、何を望んでいるのか？」「それに応えるために、自社で何を内製すべきか？」「他社が真似できない仕組みとは、何か？」
これらの問いに対するアマゾンの答え、それが「すべてを、顧客から逆算してつくる」という基本構造である。この“顧客からの逆算”という思想は、アマゾンの提供価値（Value Proposition）を、シンプルかつ強力な3本の柱へと昇華させた。
さらに、アマゾンの物流戦略にはもう一つの核心が存在する。
それは、「大胆なビジョン」と「徹底したPDCA（改善ループ）」を両立させる“両利きの構造”である。大規模なオペレーションを展開しながらも、まるで俊敏なベンチャー企業のようにPDCAサイクルが高速で回り続けている。
その結果、アマゾンはもはや単なる「EC企業」の枠を超越し、クラウド、金融、コンテンツ、AI、ロボティクス、広告、物流、ヘルスケアといった多岐にわたる事業群を「顧客中心」という思想の下に統合する、“顧客体験エコシステム”企業へと進化しているのだ。
■「地球上で最も顧客中心」なサプライチェーン
アマゾンにとって、物流は単なる裏方業務ではない。「物流＝ブランド体験＝顧客信頼の中核」という認識が全社で共有されている。その理由は4点に集約される。
第一に、顧客との唯一のリアルな接点であること。第二に、物流こそがサービスそのものであること。第三に、顧客ロイヤルティの源泉であること。そして第四に、競争優位の源泉であるからだ。
アマゾンのサプライチェーンは、「地球上で最も顧客中心主義の企業である」というビジョンを体現すべく構築され、リードタイムの極限までの短縮、物流の垂直統合、地域最適化（ローカライゼーション）、アマゾンでの販売事業者が商品の配送をアマゾンに委託できるサービスであるフルフィルメント by Amazon（FBA）によるプラットフォーム全体の品質向上、現場オペレーションにおける安全と効率の両立を追求してきた。
2024年には全世界で70億個の商品が当日または翌日に配送され、米国内の平均輸送距離は10％短縮、作業者の労災事故率も大幅に改善されている。アマゾンの物流は単なる配送効率の追求ではなく、「顧客に最も信頼される企業」になるための戦略的中核であり、物流それ自体が経営そのものなのである。
■垂直統合と地域最適化の「二重戦略」とは
アマゾンの物流戦略の中核は、「垂直統合×地域最適化（ローカライゼーション）」の“二重戦略”にある。これは、配送品質とスピードの最大化、コスト効率と柔軟性の両立を図る構造的解であり、アマゾンの成長を支えるインフラ基盤だ。
「垂直統合」では、フルフィルメントセンター（FC）の自社保有・運営、ラストマイル配送の独自手配（Amazon Flex／Logistics）、さらには航空輸送（Amazon Air）、海上輸送（AGL）、陸上トレーラー輸送（Amazon Freight）まで内包し、もはや「小売業」ではなく「物流業」としての側面を強めている。
「地域最適化」では、「在庫をより顧客の近くに配置する」ことで、配送リードタイム短縮・運送距離短縮・配送回数の最大化を同時に実現する。米国内では「8つの地域サプライチェーン」モデルを実装し、平均輸送距離を前年比10％以上短縮した。
この複合戦略は、配送品質の自社コントロール、顧客体験の標準化と一貫性維持、在庫配置の柔軟性向上、労働環境と生産性のバランス、安全性向上といった利点をもたらす。アマゾンは“配送の早さ”そのものを差別化要因として設計し、そのスピードを支える仕組みを、経営インフラとして重層的に構築しているのである。
■物流拠点に導入されている最新ロボティクス技術
アマゾンは物流ネットワークの拡張において、「最先端技術の導入」と「現場主義に基づく改善」を両立させてきた。特にロボティクス、AI、自動化ソリューションの導入は目覚ましい。
Sequoia（統合型インテリジェント在庫処理システム）、Hercules（商品棚搬送ロボット）、Pegasus（高速仕分け用ロボティクスプラットフォーム）、Xanthus（モジュール式ロボティクスプラットフォーム）、Kermit（空コンテナ回収・再配置ロボット）、Ernie（商品取り出しアームロボット）、Sparrow（ピッキング特化型ロボットアーム）、Proteus（人間共存型自律搬送ロボット）といった8種の主要ロボットは、個別に、また連携して機能し、人間とも協調することで「スマートロジスティクス」を構築している。
これらは単なる自動化ではなく、人間中心設計に基づき、作業者の負担軽減と安全で働きがいのある環境作りにも貢献。現場改善（Kaizen）活動も制度化され、労災発生率は過去5年で3分の2まで低下した。「デジタル最先端×人間中心主義」こそが、アマゾンの物流ネットワークを強靭なものへと進化させている。
■「利便性×顧客感動×環境配慮」の三位一体モデルへ進化
アマゾンの物流戦略は、効率化やスピード追求を超え、顧客体験（CX）の多層化と社会的要請への対応を統合し、「顧客価値の創出装置」として再定義されている。顧客体験の多層化では、「お急ぎ便」「置き配」「写真付き配送通知」など多様な配送オプションを提供し、特に多様な受け取り形態の整備で再配達率を下げ、利便性と配送成功率を向上させている。返品体験にも注力し、「返品のしやすさ」が顧客満足に直結すると捉え、返品カウンター設置や返品不要（Keep it）制度を拡充している。
サステナビリティの観点では、「クライメイト・プレッジ（The Climate Pledge）」に基づき2040年までのカーボンニュートラル達成を目指し、電動配送車（EV）導入、段ボール削減と“そのまま配送”モデル拡大、倉庫内エネルギー効率改善、配送ルート最適化によるCO2排出を削減するビジョン「シップメント・ゼロ（Shipment Zero）」などを推進。これらの取り組みはCSR施策ではなく、「顧客への信頼」と「企業の長期競争力」を高める物流戦略の一部として組み込まれている。アマゾンの物流進化は、「利便性×顧客感動×環境配慮」の三位一体モデルへと進化しており、それを支えるのが自社の技術と人材、そして構造設計力である。
■物流はアマゾンの競争力そのものである
アマゾンが構築してきた物流戦略は、企業競争力の中核として成果を生んでいる。2023年時点で全世界配送件数70億件超、米国内当日・翌日配送比率70％以上、米国内平均配送距離前年比10％短縮（2024年上半期）、FC在庫回転率・作業生産性過去5年で約1.5倍向上、プライム会員継続率向上（米国初年度更新率80％以上）に物流体験が貢献した。これらの成果は、「配送がブランド体験であり、経営成果を左右する」というアマゾンの思想を証明している。
また、全米で数十万人規模の物流関連雇用を創出し、物流拠点設置地域では地元経済への波及効果やインフラ整備も進み、「アマゾン物流＝地域経済装置」として機能。物流技術・自動化・サステナビリティ領域の技術革新は業界標準を底上げし、アマゾンを業界変革の牽引役へと押し上げている。
アマゾンの物流戦略は、単なる「早く・安く・正確に届ける」仕組みにとどまらず、顧客中心主義の象徴であり、競争優位の根源であり、社会に対する影響力すら有する経営基盤となっている。
■物流を「ブランド体験」として再設計できるか
アマゾンが我々に突きつけているのは、「物流とは何か」という問いではなく、「企業とは、顧客に何を、どう届ける存在なのか」という本質的な問いである。
もはや物流は、単なる“裏方機能”でも“コストセンター”でもない。それは、顧客が初めて商品に触れ、ブランドを実感し、企業を評価する“体験の最前線”であり、経営戦略の中枢に位置づけられるべき“構造そのもの”である。
アマゾンは、物流を「効率化の対象」ではなく、「顧客中心を体現する思想」として設計してきた。その結果、物流は競争優位の源泉となり、ブランドの信頼そのものとなった。配送の速度、丁寧さ、柔軟さ、確実さ、そしてそれらの“積み重ね”が、プライム会員の継続率を押し上げ、70億件超という配送件数を支えている。物流とは、企業の“限界”を示す指標ではなく、“可能性”を拡張する装置なのだ。
そして今、その物流は、AIと自動化を取り込みながらも、人間中心の安全と現場改善を忘れてはいない。ロボティクスと現場主義を両立し、利便性とサステナビリティを同時に成立させる構造こそが、アマゾンが実現しつつある“地球上で最も顧客中心なサプライチェーン”の本質である。顧客は、商品そのものだけでなく、「どう届けられるか」にこそ、企業の誠意と哲学を見ている。
だからこそ、「届け方」が企業のすべてを語る時代が、すでに始まっている。この現実を直視し、物流を「ブランド体験」として再設計できるかどうか。それが、これからの時代の競争戦略を決定づけていくのである。
■ベゾスは何を教えてくれるか
ベゾスのこだわりが生んだアマゾンの物流戦略は桁違いのスケールだが、応用可能な示唆に富む。「顧客起点の徹底と妥協なき投資」がその核心だ。ベゾスは「顧客の期待を超える配送体験」を軸に、利益度外視でも投資を惜しまない。配送スピード向上や品揃え拡充など顧客価値直結領域に大胆に資金を投じ、業界トップ水準のサービスを実現、顧客ロイヤルティ向上と長期市場シェア拡大につなげた。
「まず顧客ありき」の発想が全戦略判断の土台であり、競合との差の原動力だ。アマゾンのケースはスケールが違いすぎると感じるかもしれないが、「顧客中心」の根幹原則は企業規模を問わず有効だ。大規模投資はできなくとも、部分的自動化やクラウドサービス利用、社員の意識改革など手の打ちどころは多い。
アマゾンから学べるのは、「現状に満足せず常にベターな方法を模索する姿勢」そのものだ。アマゾンのような“神がかり的なまでの現状不満足（Divinely Discontent）”の精神を持ち、創意工夫を重ねることこそ、ベゾスからの最大の示唆と言えるだろう。

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田中 道昭（たなか・みちあき）

日本工業大学大学院技術経営研究科教授、戦略コンサルタント

専門は企業・産業・技術・金融・経済・国際関係等の戦略分析。日米欧の金融機関にも長年勤務。主な著作に『GAFA×BATH』『2025年のデジタル資本主義』など。シカゴ大学MBA。テレビ東京WBSコメンテーター。テレビ朝日ワイドスクランブル月曜レギュラーコメンテーター。公正取引委員会独禁法懇話会メンバーなども兼務している。

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（日本工業大学大学院技術経営研究科教授、戦略コンサルタント 田中 道昭）