客単価1200円を超えたCoCo壱番屋の「高級化」に客離れが止まらず…“8か月連続前年割れ”の苦境に打開策はあるか

帝国データバンクによると、「カレーライス物価指数」がついに400円を超えた。これはカレーライスを家庭で調理する際に必要な原材料や光熱費などの価格（全国平均）をもとに算出されるもの。2024年度の平均は1食365円だったので、食卓への大きな影響を感じさせる。家庭で簡単にできる料理なのに、これだけ肉、野菜、コメ、水光熱費が上がっていると作る意欲が低下してしまうだろう。カレーは人気食だけに食べない選択にはムリがあるが、だからと言って外食に行けばもっと出費が増えるから難しいところ。このコスト高にカレーの専門チェーンの「CoCo壱番屋」（以下、ココイチ）も、かつてない経営環境で対応に苦慮している。客単価1200円を超えたCoCo壱番屋の「高級化」に客離れが...の画像はこちら &gt;&gt;客単価が1200円を超えたココイチ「ココイチ」は、カレー店として最大規模のギネス世界記録に認定されたチェーンである。カレー市場では他社に圧倒的な差をつけて首位の座に君臨し、絶対的な存在感がある。値上げで高くなったと実感しながらも、ココイチのカレーが食べたいというコアユーザーは多い。大概のお客さんはカレーだけでは物足りないから、トッピングやサラダを追加するので、今では平均客単価が1,208円まで上昇。その結果、行きたくても気軽に行けない店となっており、客数の減少が続いている。客単価の上昇で、その時の売上が維持・向上できても、ブランドロイヤリティの高いお客さんが減ることは、成長性・将来性から見ると不安である。顧客生涯価値（LTV、顧客から生涯にわたって利用してもらって得られる利益）の増加に向けた工夫が重要だ。また、人気のカレー市場には新規に参入する他業態店が増えている。例えば、牛丼御三家の吉野家・松屋・すき家はカレーライスの価格を500円程度から用意しており、需要が高まる夏場に向け、メニューも拡充している。ファミレス業態も含め競争が激化し、限られた市場の奪い合いに専門店としての差別化を明確にアピールしなければならない状態だ。株式会社壱番屋の業績と財務の状態はココイチの店舗の売上（25年2月期決算）は1,153億3,400万円（内、国内店舗売上968億1,900万円）である。運営元の株式会社壱番屋の売上は加盟店への食材卸事業を中心に610億600万円（前年比＋10.6%）、営業利益49億2,500万円（前年比＋4.5%）、営業利益率8.1%（前年比－0.5%）となっている。この物価高騰に対応する為に、値上げを実施しているが、改定頻度と上げ幅率の高さから、徐々にお客さんがついてこれなくなったのではないかと推察する。22年からの値上げを見ると、22年6月（ベースカレー平均＋5.9%、トッピング平均＋3.8%）、22年12月（ベースカレー平均＋7.4%、トッピング平均＋5.4%）の価格を改定したが、客単価・客数指数（22年3月＝100）を見ると、その時は値上げによる客単価の上昇に対し客数の影響はあまりなく、乖離幅も軽微だった。しかし、直近の24年8月（ベースカレー平均＋10.5%、トッピング平均＋13.5%）と上げ幅が大きかったこともあり、客離れの動きが顕著だ。それらの要因により、翌月の9月から8か月連続で客数が前年割れしており今も続いている。それでも客単価の上昇が大きく貢献し、売上は伸ばしているが、行き過ぎた客単価アップと客数の減少は中長期的な視点では不安材料ではなかろうか。 「大きな前年割れ」となったデリバリー25年2月期の下期累計（24年9月～25年2月）は前年比で客数は-5.2%、客単価は＋13.8%となっており、これらの傾向は今期に入っても変わらず、客数は3月-7.5%、4月-6%、客単価は3月＋10.9%、4月＋10.8%と客数減、客単価増となっている。また、コロナ禍で好調だったデリバリーが-15.1%と大きな前年割れ。テイクアウトは-5.7%と、ある程度定着しており、前年割れとはいえ軽微だ。こういった店内売上を補完していた各機能の変化も客数減の一因だろう。この客数の減少は今後も続きそうで、営業基盤の脆弱化が懸念されるから早めの改善策が必要ではなかろうか。財務基盤は自己資本比率が68.8%と安定している。ROE（資本効率）は10.1%と東証が推奨する8%を超えており、自己資本を効率活用し利益を上げているようだ。ココイチ業態の店舗数は1,420店舗（25年5月26日時点で国内1,204店、海外216店）で運営基盤は盤石だが、客数減少が続けば影響は少なくないだろう。ココイチの強み「ブルームシステム」危機的な状況を迎えつつあるココイチに、打開策はあるのか。店舗の約9割がフランチャイズ（以下、FC）であり、他人資源を活用し、低コストで多店舗展開を図っている点は、ココイチの強みといえるだろう。FC店は、本部自らは成功を再現できるパッケージづくりと運営支援に専念できるから、コストもリスクも抑えられる。特にココイチには、独立志向の人に最適な「ブルームシステム」がある。この制度は将来、ココイチのオーナーになる事を前提に、店舗運営のノウハウを徹底的に教え、本部と加盟店が経営理念共同体として強固な関係を構築するものである。だから、ほとんどがFCなのに経営理念がしっかり店に浸透し、各店がブレない経営を実践しているのだ。加盟者は入社時に資金は不要で、独立時には債務保証制度の利用も可能。店舗運営で一番悩む資金面において本部が応援してくれるのは助かる。さらに独立後には、売上から固定費・変動費などの経費を除いた利益は、全てオーナーの手取りとなるから、やりがいが持てる制度だ。また、通常のFC制度は、費用を払って研修を受けるのが一般的だが、ココイチは正社員として入社し、安定した収入がある中で、店舗のオペレーション、人材マネジメントや経営ノウハウをしっかり学習してから独立するから、開業リスクと不安は少ない。 本部とFC加盟店のWin-Win関係本部はFC加盟店という安定的な販路を確立し、食材を卸売りして収益を上げている。そして、卸した食材に一定のマージンを加算し、それが本部の儲けの源泉だから店舗数の増加は収益の拡大要因だ。また、通常のFCなら必要なロイヤリティも必要なく、加盟店としてはありがたいもの。本部からすれば店舗が儲かるように支援し、店を継続してもらうのが収益機会の安定に繋がり、Win-Winの関係が構築できるのである。国内店舗の1店舗平均売上は640万円、来店客数は5,295人、客単価は1,208円となっている。開店当初からハウス食品との協業を強化しており、今はハウス食品グループの子会社だから、ココイチへの支援体制も万全な点も強みだろう。客離れは続くが競争優位は維持飲食業は開業しやすいが廃業率も高い。約半数が2年以内に廃業し、10年後の生存率は1割程度である。業態の陳腐化サイクルが早いのが業界特性で、次々と新たなコンセプトの店が出現してくるなど、変化が激しい外食業界だ。そういった厳しい環境の中で、ココイチの事業継続率は9割と高い。その要因は、カレーという需要が安定した国民食である商品面と、ブルームシステムといった運営面に競争上の差別的優位性があることを証明するものだ。しかし値上げ後、客数が減少しているのも事実。高くてもまだ価値を享受できる範囲であれば、お客さんはけっして離れないが、顧客提供価値の向上に向けた店づくりが必須で、顧客ロイヤリティの更なる向上と、顧客基盤の盤石化が経営課題だ。壱番屋は本業のカレー事業で運営基盤が揺らいでいるとはいえ、まだまだ市場では競争優位を維持している。その環境下で、将来を見越して、豊富な資金を活用してM&Aを仕掛け、多様な業態を傘下に収める成長戦略を推進中だ。今後も企業全体の価値向上に向けて本業を強化しながら、環境の変化に迅速、且つ柔軟に対応して、多様な食文化の提案をされることを期待したい。＜文／中村清志＞【中村清志】飲食店支援専門の中小企業診断士・行政書士。自らも調理師免許を有し、過去には飲食店を経営。現在は中村コンサルタント事務所代表として後継者問題など、事業承継対策にも力を入れている。X（旧ツイッター）：@kaisyasindan