「リストラで株価は上がらない」東レを救った異端の経営哲学…凋落から世界首位へ復活の全内幕

「人をなんと考えている」──リストラ礼賛に真っ向から異を唱えた東レは、長期停滞という代償を払いながらも、別の道を選んだ。凋落した名門企業が、なぜ再び世界のトップに立てたのか。

その裏にあったのは、“効率”よりも“人と技術”を優先する異端の経営だった。

『教養としての三菱・三井・住友』より一部を抜粋、編集してお届けする。

「三井グループの輝ける星」からの凋落

東レは、1926年に東洋レーヨンとして設立された、日本を代表する総合素材メーカーです。三井グループの支援を受け、戦前から戦後にかけて日本の衣料品産業を支え、特に高度経済成長期には「ナイロンの東レ」と呼ばれるほどの合繊繊維の売り上げを築きました。

この時期にはナイロンの売り上げがグループ他社の売り上げを上回るなど、東レは「三井グループの輝ける星」として称えられていたのです。しかし、この栄光の座は長くは続きませんでした。

東レの真骨頂は、この繊維産業が斜陽化した後も、「技術の執念」で事業構造を根本から変革し続けた点にあります。1970年代のオイルショックを境に、合成繊維原料の急騰やアジア諸国との国際競争が本格化したことで、日本の繊維産業は一気に不況へ転落しました。

この激変の中で、東レは1965年から1986年までの約20年間、国民総生産（GNP）の成長を下回るという長い停滞期を迎えました。当時の社長が、この停滞を振り返って「経営がなかったからという一言に尽きる」と述べたように、墜落寸前の状態にまで追い詰められていたのです。

「リストラで株価は上がらない」という究極の信念

この危機を打開したのが、1980年代から1990年代にかけて行われた、前田勝之助氏によるトップダウンの強力な経営改革です。

前田社長（当時）はまず、「本業で赤字の会社が多角化に成功するはずがない」という反省から、新事業と研究開発テーマを思い切って絞り込み、「繊維重視」の方針を打ち出しました。
しかし、その経営哲学の根幹にあったのは、「安易なリストラをしない」という強い信念でした。前田氏は後に、「リストラで株価が上がるなんて褒めたたえる風潮が今も残っているが、冗談じゃないよ。

人をなんと考えている」と激白しています。

東レは、この苦しい時期もリストラを回避し、「売上高は上がっている、利益は上がっている、そして雇用は守っている」という成果を提示することで、その経営手法の正しさを証明しました。

繊維事業の技術を最大化した「ヒートテック」

東レの復活の物語を完成させたのは、その卓越した高分子技術を応用した先端素材の成功です。東レの炭素繊維「トレカ」は、鉄よりも軽く、アルミニウムよりも強いという究極の素材であり、同社は同分野で断トツの世界首位を誇っています。

この炭素繊維複合材（CFRP）は、米国のボーイング787や欧州のエアバスA350など、次世代航空機の構造材に採用されており、見えないところで世界を支える素材となっています。

さらに、2006年にはユニクロを運営するファーストリテイリングと戦略的事業提携を結び、あの「ヒートテック」の開発に成功しました。

これは、東レの「水分を吸収すると発熱する」という画期的な繊維技術と、ユニクロの販売力が結びついた結果であり、斜陽事業を成長産業へと大復活させた象徴的な事例となりました。

三井グループ内での「独立」の気風

東レは三井グループの主要企業ですが、その経営は常に「独立」の気風が強いものでした。

1990年には、三井東圧化学、三井石油化学との「三社合併構想」が持ち上がりましたが、これを破談にしました。その理由として、高シェア製品の独占禁止法への懸念や、企業文化の融合の難しさを挙げ、三井の結束よりも「事業の合理性」を優先したのです。

東レの研究開発報告書には、「The Deeper, the Newer（より深く、より新しく）」いう研究哲学が記されています。東レの歴史は、技術者としての誇りと、市場に迎合しない反骨精神が、企業をいかに強くするかを示しています。

また、そのような姿勢を貫く東レを今なお三井グループ内に留める三井の気風も、「人の三井」を感じさせる気がしてなりません。

文／山川清弘　写真／shutterstock

教養としての 三菱・三井・住友

山川清弘 2026/3/241,900円（税込）344ページISBN： 978-4868011347

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（はじめに　より）