運動会､社員旅行は効果絶大だった…日本が捨てた"家族主義的経営"を世界の企業が取り入れ始めたワケ

従業員がイキイキと働ける職場の条件とは。幸福学を研究する前野隆司氏は「かつて日本企業が社内運動会や社員旅行を実施していたのは一理ある。最新の研究により『従業員のパフォーマンスを高める要因』が明らかになってきた」という――。
※本稿は、前野隆司『職場の憂鬱 「無気力な毎日」には理由がある』（SB新書）の一部を再編集したものです。
■「競争主義」転換の大誤算
かつての日本企業は「家族」のようだった、と言われます。会社は社員の人生を一生支え、社員は会社に忠誠心を持って働いていました。この言ってしまえば相互依存的な関係が、日本型経営の強みでした。
しかしバブル崩壊後、この家族主義は、「非効率だ」「甘えだ」と批判されるようになりました。代わりに導入されたのが、アメリカ型の成果主義です。個人の成果を数値で測り、それに応じて報酬を決める。合理的な仕組みですが、日本の風土にはなかなか馴染みませんでした。
成果主義が導入されても、日本人の多くは自分の成果を声高に主張することに慣れていません。その結果何が起きたかというと、「自分はこれだけの成果を出しました」とアピールするのが得意な人だけが評価され、黙々と縁の下の力持ちをしていた人は、報われにくくなったのです。
さらに、チームの成果を個人ごとに分解して評価するのは実際には難しい問題です。営業成績のように数字で見えるものは評価しやすいですが、事務職やサポート職など、数字に表れづらい貢献はどう測ればいいのか。
評価基準が曖昧になると、従業員の中で「何をすれば評価されるのかわからない」という不透明感が広がっていきます。これは、社員が「不幸せだ」と感じるもとになっている「不幸せ因子」である「評価不満」を直撃するものです。
■同僚は「仲間」から「ライバル」に
また、競争主義の導入で、職場での人間関係や空気も大きく変わりました。隣の席の人の成果が高ければ、相対的に自分の評価が下がる構造になったため、「同僚は仲間」から「同僚はライバル」へと認識がシフトしました。そうなると、助け合いや情報共有が減ります。その結果「チームワーク」因子が損なわれ、協働不全が起きます。
もちろん、かつての家族主義にも問題はありました。年功序列による不公平、強い同調圧力、女性の排除など。しかし、家族主義から競争主義への転換は、古い問題を十分に解決しないまま、新しい不幸せを生み出してしまったと言えないでしょうか。
日本に本当に必要だったのは、家族主義の良い面（助け合い、安心感、長期的な視点）を残しつつ、悪い面（非効率、排他性、硬直性）を改善することだったのではないでしょうか。「どちらかを選ぶ」のではなく、「いいとこ取り」をする柔軟さこそが、今の職場には求められていると思います。後ほどお話しする「ハイブリッドな働き方」は、まさにこの考え方に基づくものです。
■「言ったもん負け」沈黙の職場
日本の職場には、「言ったもん負け」の文化が根強く残っています。会議で発言すると、必要以上に色んな指摘が飛んでくる。問題を指摘した人が、その問題解決係にされる。結果として、何も言わないほうが得だと感じ、たとえ思いついたことがあっても沈黙を選ぶようになります。これは「不幸せ因子」のひとつ、「自己抑圧」因子を高める最大の原因です。
沈黙が広がった職場では、表面的には「問題がない」ように見えても、実際には多くの問題が水面下でくすぶり続けます。みんなが問題を知っているのに、誰も言わないから放置される。そしてある日、取り返しのつかない事態になって初めて表面化する。そんな体験をされた方もいるのではないでしょうか。
「心理的安全性」という言葉が少し前から注目されるようになりました。チームの中で自分の意見を安心して言える状態のことです。心理的安全性が高いチームは業績も高い、というのはGoogleの調査でも確認されています。
しかし、日本の職場で心理的安全性を確保するのは容易ではありません。上下関係が強く従業員同士の同調圧力が強い文化の中で、部下が上司に率直な意見を言うには相当な勇気が要ります。「空気を読む」ことが美徳とされる環境で、率直な発言は疎まれたり、白い目を向けられたりすることがあります。
■“安全性”のある「ぶつかり合い」とは
心理的安全性について、私の個人的な体験をお話しさせてください。
私は中学生のとき、父親とよく激しい議論をしていました。ある日、社会科の授業で共産主義について学びました。その先生はかなり左寄りの思想を持っている人で、それに感化され共感した私はそれを家で話しました。すると保守系の政党を支持していた父は激怒し、「先生のことを訴えるぞ」と言い出し、それはもう大喧嘩になりました。それでも、翌朝には普通に朝ご飯を一緒に食べていました。
親子喧嘩にしては少々激しいものだったかもしれませんが、今振り返ると、あれは「心理的安全性の中での本気のぶつかり合い」でした。父との間には、何を言っても関係が壊れないという信頼がありました。だからこそ、本音でぶつかれたのでしょう。今となっては、僕の考えを全身で受け止めてくれた亡き父の愛に感謝しかありません。
職場でも同じことが言えます。
■会議がただの“報告会”になっていないか
心理的安全性とは、「何を言っても怒られない」ことではありません。「本音でぶつかっても関係が壊れない」という信頼関係のことです。
このような意識がなければ、会議は「報告会」になります。すでに決まったことを確認するだけの場になり、新しいアイデアや異議は出てこない。形だけの会議が増え、本質的な議論は行われない。これでは組織にとって本当に必要な意見は生まれなくなってしまいます。
父との大喧嘩から私が学んだのは、人と人が真剣にぶつかり合うことで関係が破綻するわけではなく、むしろそれには大切な意味があるということ。対立を恐れて沈黙に逃げ込むよりも、本音で話し合って、そこから新しい理解が生まれるほうが、はるかに組織の成長や「働く幸せ」の土台になると言えるでしょう。
■日本型経営は「実は良かった」
「家族主義は古い。もうやめよう」。そう言い切ってしまう前に、一度立ち止まって考えてほしいことがあります。
かつての日本企業には、社内運動会や社員旅行があり、社員旅行には家族も参加しました。上司は部下の家庭の事情にも気を配り、何か困ったときには相談に乗るような場面も少なくありませんでした。今では「公私混同」と批判されそうなこうした文化ですが、幸福学の観点から見ると、実は合理的な面があったのです。
なぜかというと、従業員の幸福度を高めるには、仕事に関する満足だけでは不十分だからです。パートナーや家族との関係、家庭の安定、余暇の充実――そういった私生活のさまざまな部分も含めて、人生全体が幸せであることで、仕事のパフォーマンスも高まります。これは最近の研究で明らかになってきたことです。
家族や友人と喧嘩していたり、プライベートで心配事を抱えていたりするときは、どうしても仕事のやる気や集中力が落ちてしまう、という経験は、多くの人に覚えがあるのではないでしょうか。
そのため、最近では「従業員満足度」よりも「従業員幸福度」を見るべきだ、という風潮が広がってきています。従業員満足度は、仕事の中での満足しか測りませんが、実際には仕事の中だけでなく、人生全体にわたる幸せが、仕事の成果にもつながっているのです。
実際、ある経営者の方は、従業員やその家族の誕生日まで覚えていて、バースデーカードを贈っているそうです。家族主義的だと笑う人もいるかもしれませんが、この会社の従業員幸福度は高く、業績も安定しています。
どんなに仕事をする場所と割り切っていても、職場で家族主義的な温かいつながりがまったくないと、人は孤独を感じて幸福度が下がってしまうのです。
■従業員の人生に関心を持つ重要性
面白いことに、日本企業が手放してしまったこの家族主義的経営に、近年欧米のグローバル企業が注目し始めています。彼らは、「従業員の幸福が企業の成長につながる」ことに気づき、積極的に取り入れようとしています。皮肉な話ですが、日本が捨てたものを、海外が拾い上げようとしています。
もちろん、昔の家族主義にそのまま戻ればいいという話ではありません。かつての企業文化には問題もたくさんありました。しかし、「従業員の人生全体に関心を持ち、気軽に相談し合える温かい関係を築く」という精神の部分は、もう一度見直す価値があるのではないでしょうか。
また一方で、「上司や職場にプライベートまで干渉されたくない」と感じる従業員も増えています。もちろんプライバシーは大切ですが、組織内でまったく親密にならないままでは、信頼が希薄になり、心理的安全性が損なわれやすくなります。
お互いに興味や関心を持ち、支え合うことが、安心して意見や悩みを話せるためには不可欠なのです。ドライな関係性では、人は本当の意味での安心感や帰属意識を持つことはできません。
私たちは、「少しだけお互いに気を配る」という職場の在り方を、現代の形で再発見し、育てていくべきなのかもしれません。

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前野 隆司（まえの・たかし）

武蔵野大学ウェルビーイング学部長、武蔵野大学大学院ウェルビーイング研究科長

1984年東京工業大学（現 東京科学大学）卒業、86年同大学修士課程修了。キヤノン入社、カリフォルニア大学バークレー校客員研究員、慶應義塾大学教授、ハーバード大学訪問教授等を経て現職。慶應義塾大学名誉教授。博士（工学）。著書に『ディストピア禍の新・幸福論』（プレジデント社）、『ウェルビーイング』（日経文庫）、『幸せな職場の経営学』（小学館）など多数。

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（武蔵野大学ウェルビーイング学部長、武蔵野大学大学院ウェルビーイング研究科長 前野 隆司）