日産自動車で進行する「販売台数減少」の深刻な現実…財務の脆弱化リスク上昇

　現在、日産自動車は、仏ルノーに対して出資比率の引き下げを要請していると報じられた。一時期、日産とルノーの経営統合を追求したフランス政府も、資本関係の修正に反対していない模様だ。

　1990年代初頭にわが国では資産バブルが崩壊した。その後、日産の経営体力は急速に低下した。日産はルノーに救済を求めた。1999年10月からはカルロス・ゴーンの指揮によって「日産リバイバルプラン」が実行された。主たる内容はリストラによるコストカットだった。新興国市場のシェア拡大戦略も実行された。

　しかし、結果的に、日産は新しい発想の実現を加速することが難しくなった。その状況は長引いた。ゴーン逮捕による企業イメージ低下、長引く車載用半導体の不足もあり、業績は不安定に推移している。ルノーの出資比率引き下げが実現した場合、日産の意思決定の自由度は高まるだろう。それを起爆剤に経営陣は他企業との連携をさらに強化し、社内の創意工夫がより大きく発揮される環境を整備しなければならない。

　1990年代以降、日産はライバルメーカーにはない新しい自動車を生み出してグローバルにシェアを高め、成長を加速させることが難しい状況が続いた。資産バブル崩壊後、国内経済は急速に悪化し、自動車需要は落ち込んだ。日産は収益力と財務体力の低下に直面した。1991年に6.6％だった日産のグローバルシェアは、1998年には4.9％に低下した。1992年度以降は最終損益が赤字に陥ることが増え、有利子負債が一段と増加した。日産は自力での事業運営体制の立て直しが困難になり、ルノーに救済を求めた。

　1999年5月にルノーは日産に出資を行い、その後はカルロス・ゴーンの指揮によるリバイバルプランが進んだ。その中核的な取り組みはコストカットだった。2001年には、主力の村山工場や日産車体京都工場が閉鎖された。翌年には、久里浜工場などが閉鎖された。

　しかし、世界をあっと驚かせるような自動車を生み出し収益の柱を確立することは難しかった。特に、新モデル開発の加速が難しかった。むしろ、日産自動車はルノーとの利害調整にエネルギーを割かなければならなかった。2014年にはフランス政府がフロランジュ法を制定し、日産とルノーの経営統合を目指し始めた。ゴーンが日産・ルノー・三菱自動車のトップを兼務した背景には、雇用を中心に自動車産業の強化を目指す仏政府の意図が強く影響したと考えられる。

　しかし、金融商品取引法違反によるゴーン逮捕によって日産の混乱は深まった。その結果、日産の業績はかなり不安定だ。

　そうした要素が日産の収益獲得に大きなマイナスとなったことは言うまでもない。コストカットのために、2014年にゴーンが開始した新興国向けブランドの「ダットサン」は2022年4月に生産が終了した。その結果、2017年度に577万台だったグローバル販売台数は、2021年度、387.6万台に減少した。2022年度4～6月期の販売実績は81.9万台と前年同期比で約22％減だ。

　今後、日産の事業運営体制が追加的に脆弱化するリスクは高まっている。特に、ウクライナ危機などによる世界的なエネルギー資源や食料価格高騰のインパクトは大きい。欧州では急速に景気後退懸念が高まっている。不動産バブル崩壊などによって、中国の景気後退不安も高まっている。さらに、米国ではインフレを鎮静化するために、FRBが大幅な追加利上げなど金融引き締めを実施しなければならない。

　一方、日産は世界全体で加速するEVシフトにも対応しなければならい。中国ではEVなど新エネルギー車の販売が増えている。しかし、9月の日産の中国の販売実績は前年同月比11.8％減だ。一つの見方として、想定されてきた以上に日産は世界の消費者が欲するEVなどを迅速に供給し、需要を取り込むことが難しくなっている。ウクライナ問題等によって世界経済の先行きは一段と見通しづらい。その状況下、ルノーは日産との事業面でのアライアンスは維持しつつも、より効率的な資本の再分配を目指しているようだ。

　世界の自動車産業では、大手自動車メーカーの経営統合、異業種を巻き込んだアライアンスなど、これまで以上に経営体力の強化が問われている。より多様な人材、より多くの事業運営資金を確保して、EVなどの設計開発に取り組む。EV生産の外注、あるいは受託製造を目指す企業も増えている。

　その背景には、世界の自動車業界が100年に1度と呼ばれる変革期を迎えたことが大きい。特に、脱炭素を背景とするEVシフトによって、自動車製造のあり方は、内燃機関などのすり合わせ技術をコアとしたものから、デジタル家電のようなユニット組み立て型生産に急速にシフトしている。これまでのように、労働集約的かつ、下請け、孫請けからなる重層的な産業構造を維持する必要性は低下する。参入障壁は低下し、新規参入も増えている。

　ネット空間との接続、自動運転などの技術を実装するためにIT先端企業と自動車メーカーの連携強化も不可欠だ。ソニーとホンダがEVの共同事業を開始した。トヨタ自動車はスズキやスバルなどとの提携を強化してきた。さらにトヨタは、国内販売会社の資金調達を集約して行うなど、事業運営体制を一段と強化している。

　本来、日産自動車はより多くの企業と提携を強化し、より多様な発想を組織に取り込まなければならない。その上で、これまでにはないEVなどを創出し、脱炭素をビジネスチャンスに変えることが求められる。そのためには、ホンダが表明したように、エンジン車の生産から脱却するタイミングを明確に表明するなど、改革を強化するしかない。言い換えれば、既存の事業運営の発想から脱却し、新しい価値観を組織に浸透させることが不可欠だ。

　世界の自動車市場の環境激変、当面の需要の減少が懸念されることも踏まえると、コストカットの強化も避けられないだろう。経営陣は、日産が目指すべき姿を明確に示し、組織を一つにまとめてスピーディーに事業構造の改革を進めなければならない。経営陣が強い覚悟をもって人々により高い満足感を与えるゼロエミッション車などの創造に取り組むことが、これまで以上に求められる。

（文＝真壁昭夫／多摩大学特別招聘教授）